作者：清华金融评论
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2013年7月24日，富国银行市值超越中国工商银行，把“宇宙行”从稳坐近6年之久的“全球市值第一银行”的宝座上拉了下来。在“市值第一”这样的虚名更迭背后，体现出的是市场对富国银行综合实力的充分肯定。本文剖析了富国银行成长的各个阶段，分析富国银行的转型升级之路，并探讨：富国银行的核心竞争力究竟是什么？国内银行应当向富国银行学习什么？
文/Chris（富国银行顾问公司投资部董事总经理）本篇编辑：张晋东；余芽芳
一、富国银行的发展历程
富国银行的发展历程大致可以分为以下四个阶段：
第一阶段，1852年至上世纪80年代：脱胎于快递公司的社区银行。
富国银行的前身是1852年成立的富国公司，主要在美国西部提供银行业务和快递服务。1905年，富国银行正式从富国公司分离。1960年起，富国银行逐步将网点由加利福尼亚北部向南部延伸，到上世纪80年代已成为加州最大的社区银行之一。
第二阶段，上世纪80年代至1994年：跨州经营的地区性银行。
1982年，美国银行业跨州兼并政策开始松动。为适应监管政策变化，拓展业务收入来源，富国银行开始在加利福尼亚及邻近州并购经营。在整个80年代及90年代初，富国银行收购的金融机构超过了100家。
第三阶段，1995年至2008年：全国性银行。
自上世纪90年代，美国进一步放松了银行业跨州经营监管政策。为抓住政策机遇，提升在美国市场的地位，富国银行相继并购了第一州际银行、西北银行、美联银行等中大型银行，将经营范围扩展至全美。
第四阶段，2009年至今：全国性银行的整合提升。
2009年开始，富国银行开始与美联银行进行整合，包括整合业务系统、撤并重叠网点、重新安排撤并网点员工等。2011年年末，富国银行机构数量为9112个，较并购美联银行初期减少了近2000个，净利润也实现了连续攀升。
二、富国银行转型升级中的五大战略
在富国银行转型升级的过程中，有五个战略是一直不曾动摇的。对于这五大战略的落实，也让富国银行在发展壮大的同时，逐渐形成了自己的核心竞争力。具体来说，这五大战略分别是：
1、坚守核心业务不动摇。
富国银行的核心业务是下面三个条线：
社区银行，主要为个人及小企业(年销售额小于2000万美元)提供包括投融资、保险、信托等全方位金融服务；
批发银行，为年销售额超过2000万美元的大中型企业提供包括投融资、投行、国际业务、房地产、保险、咨询等金融服务；
财富管理，包括理财、经纪和养老业务，为客户提供包括财富管理、个人金融总体方案等服务。
这三个条线的核心地位不是一蹴而就的，上世纪80年代，为应对市场化改革，富国银行走了一条与其他美国大型商业银行不同的发展路线：面对摩根大通、花旗银行等大银行，纷纷将投资银行业务作为发展重点，大力拓展投资和经纪业务，富国银行却选择了坚守——坚守传统商业银行的业务阵地，坚持以社区银行业务为主营业务。
富国银行的业务条线几经调整，逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的三大业务结构。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源。其主要是为个人和小企业提供全面且多样化的金融服务。2000年以来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，部分年份高达70%。
2、深耕本土市场，注重规模效益
与大部分银行发展壮大的过程一样，富国银行在自己的发展过程中也多次并购其他银行，但与竞争对手多进行海外并购，在海外市场进行扩张不同，富国银行的并购以本土化为主，不盲目进行国际化并购。截至2011年末，富国银行97%的银行资产和98%的员工都在美国本土，外国分行仅有8家，外国贷款也只占富国银行资产的5%，与花旗银行54%的资产在本土，外国分行达到347家形成鲜明对比。
富国银行不是没有国际化的远大目标，一直以来，富国都将自身目标定位于成为“全球范围的主要金融机构之一”。但在现实运作过程中，富国的举措还是与花旗、汇丰等大型金融机构的跨国经营发展战略形成鲜明对比，其主要并购行为均在美国境内完成。
为更好地契合自身的发展战略，富国银行提出了并购六原则：（1）文化兼容性；（2）项目可操作性；（3）有助于改善客户关系；（4）充分认清风险；（5）内部收益率15%；（6）三年内实现并购增值。只要能满足这六项原则，富国银行的并购举措往往大胆而果决，上演了多次“蛇吞象”的并购好戏，逐步将自己的服务区域扩展到美国全境，并建立起遥遥领先的网点规模效益。
3、网点定位准确，销售能力惊人
富国银行将自己的零售网点称为“商店”(Store)，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念，以此强调顾客和服务的重要性。有些金融商店还借鉴沃尔玛的做法，派专人迎接客户，为客户介绍新产品，按产品的相关性摆放宣传资料等。
富国银行的经营目标是“满足客户在财务方面的所有需求，帮助他们在财务上发展成功”，力图使自身成为一家能够提供客户所需要任何产品的“百货超市”式的全能金融机构。为此，富国银行以客户为中心设计了八十多个业务单元，覆盖了客户整个生命周期中可能产生的主要金融需求，成为富国银行实施“一站式”金融超市服务的坚实基础。
与此同时，富国银行也是全美销售能力最强的银行。富国银行用几十年的时间，培育起强大的交叉销售能力，并获得了“交叉销售之王”的美誉。富国银行不仅在内部大力宣传交叉销售的企业文化，并且通过一系列机制保证交叉销售的理念得以落地。富国银行建立了一个高效的客户关系管理平台，为每一个客户经理提供整合的客户信息和金融产品知识，并在此基础上建立了客户识别模型以及回应预测模型，用以有效识别客户的潜在需求，提高营销效率。
4、独到的风控机制，专注小微业务能力培养
在同业中，富国银行较早发现小微业务的潜力，并推出专门的服务品牌。在上世纪90年代初，富国银行成功建立起小微企业信用评分系统，成为小微企业贷款成功的重要技术保障。另外，富国银行对小微企业贷款采取个人贷款的监管方式，以科学化、数量化的风险管理模式来保证所承担的风险可控。
凭借独特的业务模式和风险管理理念，富国银行小微企业业务快速发展。截至2011年年末，小微企业贷款同比增长8%，高于整体贷款增速7个百分点；“企业通”处理了超过200万笔贷款，其中2/3的贷款决策是由系统自动完成的。2012年前三季度， 富国银行对小企业新增贷款114亿美元，比上年同期增长约30%。
通过成功的小微业务实践，富国银行不仅获得了社会的广泛赞誉，也获得了超越同业约1%的息差水平。这在竞争激烈的美国金融市场，是一个非常了不起的成绩。
5、重视电子渠道的发展与整合，提供最佳的客户体验
截至2011年年末，富国银行的电子银行和手机银行客户数分别超过2240万和730万，客户50%以上的业务是通过电子渠道完成的。这意味着富国银行不仅成为全美物理网点最为发达的银行，同样拥有全美最发达的电子银行系统。
富国银行电子服务渠道包括网上银行、客户服务中心及门户网站。三个系统通过不同方式的链接，为客户搭建了统一的、业务功能全面的营销和服务受理平台：网上银行提供在线服务支持功能，主要定位在客户账户和资产管理应用上；客户中心支持自动语音交互、电话、E-mail和信件等多渠道访问，以客户自助方式或银行坐席人员完成客户跨时间和地域的销售和服务请求；门户网站是富国银行营销和服务在互联网渠道上的主要集中应用。
富国银行所有渠道都是由个人需求与产品高度集成，在门店渠道采用可触摸式PinPad来替代传统的电子资料显示屏，大大提升了客户体验；ATM 的内容则可根据后台客户数据分析来定制客户需求选项；同样，手机和网络渠道也是定制的。便捷、个性化的电子渠道，大大提升了富国银行的客户满意度。
另外，富国银行也能充分利用各类网站，细分客户群体，强化客户服务体验。富国银行乐于在各种热门网站、应用上与客户互动，如Facebook，Myspace，Youtube，Twitter等，致力于成为客户生活方式的一部分。此外，为了更多地与客户群进行互动，富国银行还推出了针对各类客户的专业指导博客，如2006年推出的Guided by History 博客、2006年9月推出的学生贷款博客、2010年推出的专门针对基金客户的Advantage博客。
三、富国的核心竞争力是什么？
从富国的案例中，我们可以提炼出来的，富国银行的核心竞争力，究竟是什么呢？笔者认为大致有以下三点：
1、渠道经营有方，专注传统业务
富国银行的经验告诉我们，通过切实服务实体经济获利的传统模式仍然是商业银行的立行之本。而若要服务好实体经济，深耕银行的几大传统业务，必须立足现有客户、增强多渠道的服务和渠道之间的互动，提升渠道产能，提高现有客户盈利贡献度。这是富国银行由小变大、以“弱”胜强，在金融危机中取得跨越式发展的根本。
2、明确的业务创新意识，严谨的业务流程理念
主做传统业务并不意味着要按传统的思路来做，应该推行的创新一定不能迟疑，该淘汰的思维一定要果断淘汰。富国银行的成功，不仅因为它拥有全美最大的网点体系，也不仅因为富国银行较少参与金融衍生品的交易，从而在同业遭殃的同时得以“存活”下来。富国银行本身就具备极强的业务创新意识，这帮助它在社区银行、小微企业等业务上占得先机，成为后来者模仿、学习的标本。但富国银行的创新又是遵循着一套严谨的业务流程理念的，这就意味着创新的领域会受到一定的约束，创新的边界也进行了较为严格的设定，以免在遍地诱惑与陷阱的金融市场中误入雷区。
3、强悍的营销能力和成本管控能力
富国银行始终坚持将客户的利益放在第一位， 目标是尽力满足客户的全部需求。这一点贯穿在产品设计、销售和服务中， 成为富国银行的核心理念和发展动力。由于能够针对性地研发相关产品，这也直接助推了富国银行在产品、服务营销能力上的强悍表现。2011年， 富国银行对每个家庭的零售产品数量平均达到5.92个， 在最高区域达到7.38个。
富国银行的成本管控能力在同业堪称一流。一方面，富国银行的存款成本在同业中一直保持较低水准，另一方面，富国银行在网点成本控制、业务成本控制上也颇有心得(一家富国银行的“商店”建设成本仅为传统网点的四分之一)。2012年， 通过全行上下对部门结构的重新整合及削减不必要开支， 富国银行成本收入比由2011年的61%下降至57.1%。
从以上归纳的三点乍一看并无特别之处，渠道经营、业务创新、流程管控、成本控制……都是国内银行老生常谈的话题。但实际上，真正能把这些东西当作“核心竞争力”来经营的，又有多少呢？
核心竞争力的形成，需要对现有业务的提炼与专注，也离不开对于外部经验的参照与学习。银行的核心竞争力并不是自发形成的，而是在一定的阶段周期中，通过有意识的创新、超越和学习，在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结出来的。所以，希望上述对于富国银行的案例复盘，对于我国银行从业者来说，不仅仅是值得一读的同业故事，更应是触发深度思考的引子，只有这样，才能真正明白银行核心竞争力的关键所在，也才能走在重塑核心竞争力的正确的道路上。（完）
文章来源：《零售银行》2013年第8期（本文仅代表作者观点）