清华金融评论

文/哈尔滨银行董事长 郭志文

回想过去一年，从宏观到微观，无论是世界经济的发展轨迹、中国市场的重要变化，还是金融领域特别是国内银行业热议的话题，无一不与“转型”相关。、

当前中国经济增速放缓，利率市场化和金融脱媒日益明显，互联网金融和民营银行的快速崛起，都意味着中国银行业正站在一个历史转折点和新的起点。如何适应以互联网金融为代表的新经济发展节奏，且转型且发展，是包括哈尔滨银行在内的所有城市商业银行必须面对和接受的挑战。因此，观察和研究城商行转型时期的取向与策略，尤为值得。

目前国内银行业转型的共同点

纵观新经济形势下我国银行业的转型趋势，无论国有大行还是区域性中小银行，大都呈现出以下几方面的共性。

一、经营模式向集约化方向转变。传统的主要依靠增加资本、信贷扩张、加大投入拉动增长的银行外延发展模式，不仅存在资本来源和发展极限的限制，而且会带来边际效益陡降，风险大为增加的问题已难以维系。越来越多的银行已经启动了新一轮经营模式变革，如中国建设银行提出了“综合性、多功能、集约化”的战略定位和五大转型；中国民生银行提出以建设“特色银行”“效益银行”为目标，以“民营、小微、高端零售”为定位的“二次腾飞”转型计划；招商银行则提出以“提高贷款定价、降低资本消耗、控制运营成本、增加价值客户、确保风险可控”为目标的“二次转型”；哈尔滨银行亦初步形成了以小额信贷为核心，对俄金融、投行同业、财富管理、电子银行等多轮驱动的发展格局，将集团化、多元化、精细化、特色化作为发展目标。以上转型计划，无一不为降低成本，提高运营效率，摆脱高利差、高资本消耗、高成本投入的传统经营模式，走集约化发展道路。

二、市场定位向精细化方向转变。近年来，各家银行纷纷调整市场定位，逐渐从支持城市业务、大企业、大项目，转向支持小微企业，支持“三农”领域。此前被称为“蓝海”的小微金融、农村金融等领域的业务，迅速转为竞争激烈的“红海”。要从“红海”中再次脱颖而出，必须将市场进一步细分，将客户定位进一步细化，为不同客户提供差异化金融解决方案，从而提高风险定价水平、资本回报和银行价值。

三、业务发展向信息化方向转变。目前，我国移动互联网用户已经近8亿，移动支付交易规模早已突破1000亿元。银行业务从来都是随着新技术的出现而发生变革，随着云计算、物联网等新技术的发展，银行将更加依靠信息化的支撑。如今作为客户数量动辄以百万计的商业银行来说，信息化将更加深刻地改变银行的服务模式甚至服务业态。

四、发展趋势向综合化方向转变。面对激烈的市场竞争，国内大中型银行业已经通过多种方式涉足基金、租赁、保险、证券、期货等领域，基本完成了综合化经营布局，具备了为客户提供“一站式”金融服务的能力。同时，大中型银行通过海外收购、新设分行等手段，不断加快海外市场布局，纷纷打造跨境金融优势和品牌。不少城商行为站稳市场，分一杯羹，已经开始在满足监管要求、自身资本充足的前提下，通过加快拓展与战略合作等多种方式，积极推进综合化经营，力求走出一条符合本行客户定位和地域特色的综合化发展之路。

城市商业银行的转型发展策略

面对互联网技术发展带来的新机遇和经济发展处于下行周期的挑战，城市商业银行应尽快从顶层设计的战略高度积极推进结构调整、转型创新和精细化管理。

一、立足实体经济，抓小不放大，大力发展优质客户，不断调整优化客户结构。对于一些已具备服务优质大中型核心客户能力的城商行，在客户结构调整上应尽快在五方面下功夫：一是以完善和推行客户识别、客户生命周期管理、客户营销维护体系为抓手，持续优化现有各类客户群体特别是小微客户群体结构，实施优质客户战略；二是上移客户重心，争取各领域的核心客户，加快向各个圈链和电子商务领域优质客户群的全营销；三是继续下移服务对象，努力拓展消费金融、小微企业领域的空白优质客户群，实现供应链上的大中小微多层次客户的有效贯通；四是努力推进客户总量特别是有效客户的快速发展，不断增加客户的活跃度和贡献度；五是积极培育新兴领域的战略优质客户。

二、以降低资本消耗，有效管控风险，不断优化收益结构，带动业务健康发展为目标，持续优化信贷结构调整。未来城商行应大力发展资本消耗低的零售、小微金融业务，提高议价能力，主动分散管控信贷风险；积极整合信贷资源，向优质高成长领域的信贷、贸易融资、小微信贷和消费信贷拓展；积极主动地从“两高一剩行业”、国家限制性行业退出；以信贷业务结构调整带动投行、金融租赁、资产证券化的创新发展，不断增强银行综合化服务能力。

三、以优化客户体验，提高客户服务效率的综合化一站式服务为目标，全面推进服务转型升级，通过提升客户满意度和市场影响力不断增加客户黏性和贡献度。一是充分利用大数据分析和长尾理论，明确定位广大中小客户的金融服务需求，将产品和服务嵌入其工作生活的各个终端和场景，精准地推送给每个客户，从各个终端抢占、打通客户服务的最后一米；同时对优质大中客户提供个性化的综合服务，满足其差异化需求，做到抓小不放大。二是优化服务渠道建设，努力实现物理网点功能综合化，网点布局与电子机具配置便利化，有线电子网络与移动、虚拟、近场服务渠道全天候化，传统产品服务网络化的全方位转型，尽可能为客户节约时间，提供便利。

四、务求服务和商业模式转型创新，转变传统业务的分散经营方式，建设以客户资金源头流向归集、供应链全程金融服务、投行与财富管理黏合为主要经营环节的综合化商业模式。对公司类客户，通过提升客户的资金使用归集效能，降低客户融资成本，实现客户财富的保值增值和融资融智；对小微企业和个人客户，做到一户（人）一卡，针对不同群体不同需求，对应多产品、多平台的多重服务，实现客户价值和银行效益的双重提升。

五、向精细化管理要效能。无论资本实力雄厚与否，营业网点广泛与否，客户数量庞大与否，当前乃至未来金融市场的发展和竞争，都要求国内银行业，特别是以城市商业银行为代表的中小银行，加强精细化管理，全面提升效能。在完善组织架构、健全公司治理的基础上，以监管要求为准绳、以客户需求和市场竞争为导向，持续进行流程优化、网点渠道服务综合化和业务集中化改造，全面提升管理和服务效能。同时突出资本回报和人力投入产出考核，实施全面风险管理。

互联网时代以客户为中心的路径转型

值得注意的是，上述城商行转型最为关键的策略背景在于，互联网金融的发展使得大众获取金融服务的路径选择越来越多，手段和方式亦越来越便捷，谁对互联网经济的理解更深刻，谁对互联网时代以客户为中心的服务路径选择更彻底，谁将取得转型先机。因此，在转型过程中应优先考虑以下三方面的路径安排：

一是以渠道为王，实现结算与电子银行渠道转型，努力优化客户体验。以服务当地小微企业、支持“三农”为主的城商行，更要树立大数据思维，一方面，应通过结算和电子银行渠道追踪客户资金路径，挖掘客户偏好，为精准服务夯实基础；另一方面，要树立跨界跨行思维，拓展延伸结算渠道，努力实现与其他银行、电子商务、电子政务、基金证券、互联网金融等平台、渠道的互联互通，建设适应小微客户的电子结算信贷服务的特色网络平台。

二是加快科技与产品创新转型。尽管与国有大行和股份制银行相比，城商行的资本实力和科技研发能力相对较弱，但是要想在日益激烈的市场竞争中分一杯羹，必须与时俱进，为客户提供更加便捷和综合化的服务，以价值创造为核心，完善产品和科技创新机制，不断实现科技升级和产品创新转型。一方面，以跨越性的思维构建适应互联网金融和云计算、大数据以及互动要求的应用系统、平台及数据仓库，统一信息标准，优化系统流程，不断提升管理效能、市场竞争力和客户的体验和满意度。另一方面，加快以特色化、差异化、精细化为主线的供应链交易融资、投行服务、移动金融、社区金融、互联网金融、直销银行等领域的探索和创新步伐。

当然，类似像哈尔滨银行具有一定对俄金融区位优势的城商行，还应充分把握人民币国际化的机遇，加快对俄金融业务布局和产品开发，帮助中资企业扩大国际市场份额，同时也可增强银行本身在国际金融市场的竞争力和参与度。

三是全力推进业务集约化与收益多元化转型。以哈尔滨银行为例，自2008年将建设“国内一流、国际知名小额信贷银行”作为战略目标以来，始终举全行之力集中优势资源向小额信贷业务倾斜。截至2014年6月，全行小额信贷余额超过820亿元人民币，占全行客户贷款总额的68.5%；小额信贷利息收入超过28亿元人民币，占本行客户贷款利息收入总额69.7%，年化平均收益率为7.93%。这组数据充分表明业务集约化所带来的收益贡献。与此同时，在优化收入来源方面，从主要依靠信贷逐渐转变为信贷、金融市场、投资银行、股权收益、财富管理、结算、电子银行等多领域共同发展的格局，使收益结构实现多元均衡。同时，在目前已拥有银行、金融租赁牌照的基础上，通过参股甚至控股的方式不断拓展经营领域，研究集团化经营模式，形成银行与非银行业务协同发展的格局。总之，对城商行而言，未来业务的集约化能力和收益的多元化水平，无疑会成为抗衡市场变化和竞争的重要因素。

诚然，哈尔滨银行只是中国城商行发展转型过程中的一个实践样本，但我们深信并期待，越来越多的城商行将会在各自发展转型的道路上走得更加踏实、更加精彩。

（本文编辑/张英凯）