作者：人人贷
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人人贷发展快六年，从只有3个人走到今天的规模。然而，回到创业之初，你选择投资的这家平台，团队是怎么一个一个人搭建起来的？
今天讲两个故事，一个我朋友的故事，一个我所在公司的故事。在这个创业的大潮中，人才是最重要的元素。你相信这家公司，也是相信它对人的选择。公司的三位创始人固然很重要，可你想知道第四个人是谁吗？
三位创始人已上线，员工呢？
我的这位好友，典型加班汪。2013年深秋的一夜，当他拖着疲惫的身躯一路向北五环开外的家奔去，路过每天都在吃的楼下盒饭摊，顿时没了胃口，心想如果能在家美美吃上一顿该有多好。可自己懒到不愿买菜洗菜切菜，如果刚好在离家最近的地铁站口或者小区里可以领取自己订好的新鲜食材，已经洗好切好，连调料也准备齐全，回家下锅一炒即可，为什么还要吃令人作呕的盒饭呢？
想法这么牛，整个人像从一滩烂泥中苏醒过来一样。感觉很有市场痛点，仔细一想好像没听说过什么同类产品，于是满腔热血地说服另外两位大学同窗，三人立即拍板决定创业，火速辞掉了各自的工作。经过短暂几个月的调研，一家生鲜派送的互联网公司应运而生。可问题也马上来了，三人都是非互联网行业出身，白手起家，毫无商业经验。这事情该怎么做？是不是该招人？这公司的第四位员工，到底应该是谁？
时间轴调回到6年前，2009年底。两个清华北大的金融高材生已经密集讨论了很多创业方向，但始终没能找到让他们足够兴奋的点。偶然间，在看到一本英文杂志介绍美国Lending Club的P2P模式后，两人敏锐的嗅觉骚动了起来，与随后加入的第三位联合创始人一起开始潜心研究，发现这种起源于英国，勃发于美国的金融模式在中国还处于萌芽阶段，目前市场上做类似业务的，恐怕一只手就能数得过来。人人贷的模式很快敲定。平台正式上线之前要做很多的准备工作，光是三位创始人实在是有些应接不暇。同样的问题出现了，下一位进入公司的员工，会是谁？
这似乎是创业团队在一开始普遍面临的问题。如果创始人本身并没有十分深厚的社会资源，在创业初期招人的确会是难题。所以即便员工加入的顺序和岗位价值会遵循一些逻辑，但却不一定有必然的联系，能抓到一个人算一个。不过最重要的是，创始人要不断拷问自己的内心，我到底在做一件什么事？什么是在初期最为重要的？每一家创业公司搭建团队的路径都会不尽相同，但只要确定了业务的本质，排序大致就会有方向。
三位生鲜创始人几乎没有任何犹豫地选择了一位技术负责人加盟，成为第四名员工。毕竟他们中间没有人有搭建网站和APP的能力，而这又是这家互联网公司最重要的载体。由于这是一个相对新的市场，创始团队初期对于业务本身也没有太深刻的理解，因此，招人突显了对短平快的需求，迅速搭建平台，迅速开展业务。这的确是典型的互联网节奏。
人人贷团队也依据自身情况做了选择。不太相同的是，由于三位创始人都是金融专业及业界背景出身，已经有了比较成熟的金融经验，所以先期更需要复制和拓展自身的专业属性。小团队把精力集中于核心的金融业务，第四、第五名员工分别定位在了财务等综合业务管理以及信用审核职能上，加大业务的驾驭能力。
一段时间过去，四个人的小团队隐隐感到，生鲜专业的掣肘开始浮现。原来这个生意并没有想象中的简单。原以为买到生鲜送过去即可，但创始团队发现，怎么保鲜，怎么运输，甚至连怎么切成整齐的材料，肉丝到底要什么粗细程度都是一件令人头疼的事情。三人对内对外分工明确，同时也有人负责网站，但似乎业务并没有向正确的方向前进。第五位员工亟需解决这些问题。
下一步，从短板入手
创业公司，人的因素是至关重要的。团队每进来一个人所起的作用，几乎就决定了公司初期的成败。这和500强的大公司不同，个体之于机构可撼动的东西并不多。比如IBM进了一个CFO，他的个人风格不太会影响到IBM的整个财务体系。所以一开始创始人要明确自己公司的短板在哪里，自己是否能够兼容这一短板，不行的话，对标市场又在何处？对标市场决定了你要去哪里找到这个人，以及这个人在什么市场分位。
谁懂生鲜呢？总不能招个菜市场的人吧？生鲜团队就此陷入了长考，这种痛苦也蔓延到了投资方。不过很快事情就出现了转机。基于一个巧合，投资人介绍创始团队认识了一位五星级酒店的餐厅主厨。主厨很年轻，也很有想法，最为关键的是，他完全清楚该怎样处理生鲜，哪里的生鲜货源最好，以及冷链的管理等问题。刀工，呵呵，就更不用说了。聊罢，创始人眼中放着获得救赎般的光芒，心想无论如何也要拿下此人。情怀、钱、成就感一轮轮地轰炸，年轻气盛的主厨被说服，生鲜派送生意感觉第一次准备迈入正轨。
网站上线三个月后，人人贷迈入了2011年。很快迎来了首笔过万元的借款，团队紧急为此开了一个下午的会，最后在全体员工的注视下，联合创始人张适时缓缓把鼠标滑到了一个位置，食指下落的速度似乎放慢了十几倍。鸦雀无声的会议室，一声清脆的点击，“审核通过”。
数月之后，人人贷也出现了几乎所有信贷机构都会面临的挑战—逾期。联合创始人杨一夫肩负了一次线下贷后管理的使命。经历了如侦探小说般搜寻消失借款人的波折后，最终要回了欠款。这次尝试坚定了团队在风控建设上加大投入的决心，而之前网上审核过程繁琐导致的体验问题也让团队意识到，这不仅仅是一家金融公司，同时也是一家互联网公司，互联网属性需要更专业的人来加强。
如果给市场上的人才按100分来做排布分析，在薪酬可控的情况下，创业者一开始就应该去寻找75分位以上甚至达到90分位的人，而不是50分位。最先进入某项业务的人的分位水平，在一定程度上决定了此业务的起点。如果没有找到高分位的五星级主厨，生鲜派送抢占市场先机和明确战略的时间可能就要被拖延。而对于人人贷来说，在核心金融业务起步时，有三个高分位的创始人无疑是个好消息，可以更早专注于业务本身的打磨。
业务要升级，人才战略更要升级
生鲜平台快速地成长着，到2014年底，已经达到了三百人左右的规模。社区建立站点自提的方式一直延续下去，取得了不错的效果，直到一个重大的业务转型横空出世。每一家成功的电商都在配送上做足了文章，似乎这“最后一公里”的概念要是没有赶上潮流，就会被彻底淘汰。于是创始团队开始引进全新的配送到家服务，大量的配送“骑士”开始加入。显然这一发展方向的难度和人才结构被大大低估了，资源权重的转移也影响了自提业务的增速。
整个2015年，人人贷都在思考下一步应该怎么走。P2P业务几年积累的巨大成就反而加速了管理团队的担忧。张适时的想法是，是时候独立推出用户真正需要的理财服务产品了。每个人的风险偏好、投资目的各有不同，传统顾问式的财富管理又好像空中楼阁，离普通人太遥远。互联网技术来降低边际成本，会有机会让这种高品质服务触达到更多人。管理团队为全新的理财品牌起了WE这个名字。
市场有了，人在哪儿？虽然网络借贷业务已经做成了资深，可WE理财要做的互联网财富管理却是一个全新的领域，二次创业不可避免。金融要找传统金融机构的行家，可也要有互联网思维；技术也绝不能落后，要想为每位用户量身打造资产配置，智能技术和量化算法团队已经不能是六年前的寻找标准。
从人力来看，二次创业或者是业务转型，不仅仅是品牌升级、服务升级，也是岗位价值升级，人力战略升级的关键时期。这一时期，管理团队会根据业务战略制定精准的人才战略，明确对标人才市场和对标分位。流程会更加科学和严谨。
回想一下创业的源头，一个团队最靠前的十个人，那个阶段最重要的是要在内心达成共识，每一个加入的人都需要对准备做的事情有很高的认可度。当创业过程经历到最痛苦的阶段，一定是这种认可驱动大家继续下去，这中间的磨合往往很疼。大家都是自戴光环来的。愿意抛开一切，在你还没有什么起色的时候过来支持你，这种勇气本身其实也是一种能力，一种敢于跳出舒适圈的能力。即便到了公司羽翼丰满之时，认同感在招聘过程中的权重依旧很高。
WE理财是一个创业型品牌，在新的发展阶段，更需要有意愿且学习能力强的人。因为我们会面临一个大的前提，互联网金融公司的人才储备其实是不足的，公司最想要的人才其他类型的企业并没有，有可能我们才是那个互联网金融行业的黄埔军校。
2015年的春天，生鲜团队经过了反复的思考与评估，毅然砍掉了配送部门，继续坚持在社区自提上的建设。时至今日，日均十几万单的量已经颇具市场规模。等待这家公司的永远会是问题和挑战，但创始人们不再是当年青涩的新手。
而人人贷也已经走过了创业之初，眼下WE理财在财富管理方向的再出发，会带来更大的想象空间。加盟自己认可的团队很重要，这一点来看，从用户的角度亦是如此。就像是谈恋爱，价值观不同的话，总会有一方很不舒服。
昨天是520，今天是周末。要和自己最认可的那个人，好好在一起。
文/WE理财人力资源部总监杨晓雪
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