作者：清华金融评论
分类：消息汇
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中国房地产巅峰期已过，走到了逐步下行的阶梯。房企在经历由从住宅开发向住宅地产、商业地产、文化旅游地产多元化发展模式转型的过程中，在进驻区域的选择上更加审慎和理性。
三年的时间，是一个核心房地产项目的成长周期，对于一个公司来说，三年也意味着一场脱胎换骨的蜕变。
“我们的目标是把新华联打造成一个良性健康、适度规模的企业，进入中国房地产一线品牌行列。”新华联不动产股份有限公司董事总经理苏波告诉中国房地产报记者。
苏波介绍说，借助中国加速城镇化的契机，新华联会加快迈向一线品牌开发商阵营的步伐。“未来公司拿地的重心将放在北、上、广以及长三角、珠三角、环渤海等一二线城市。”
【回归一二线】
“三年来，新华联实现了发展的大跨越、大提升。”苏波认为上市是新华联发展的契机，这种变化可以用数字说明。
2011年7月，新华联依托实际控制人傅军的长袖善舞，于2011年7月借壳S*ST圣方上市。这在当时楼市调控时期一度成为行业关注的焦点。数据显示，在2011年底，新华联不动产的总资产规模约为77亿元，到目前已达到208亿元，三年翻了2.7倍。
为了支撑企业的发展速度，新华联提前给公司“储粮”。
“上市至今，公司新增土地储备量近600万平方米，在韩国、马来西亚的取地已取得实质进展。”苏波说，公司已签订包括马来西亚、韩国及国内相关城市的土地开发协议面积近20000亩。现在一二线城市和三四线城市的土地储备量大致相当，未来会逐步向一二线城市回归。”苏波并不否认今年楼市形势整体不容乐观的现实，强调要加强三四线城市的去化速度。
7月28日晚间，新华联公告称，公司下属全资子公司芜湖新华联文化旅游投资管理有限公司参加了芜湖市国土资源局组织的国有建设用地使用权拍卖会，竞得了芜国土1415号、1416号地块的国有建设用地使用权。上述地块面积分别为62869平方米、4266平方米，成交价格分别为3780万元、260万元，土地用途均为商业服务业设施用地（文化旅游）。
在经历由纯住宅开发向住宅地产、商业地产、文化旅游地产多元开发模式转型的同时，苏波说，特别是针对住宅地产的开发，公司更加审慎和理性地选择进驻区域，重点在一二线城市和有经济增量、人口增量、交通便捷以及能真正成为旅游目的地的城市获取土地。
对已进驻的城市，新华联有针对性地选择颇具区域优势及发展前景的城市进行深耕，希望放大资源优势，集中优势兵力打造精品。
目前，新华联的土地储备大致分布于一线城市的北京、上海，二线省会城市的武汉、西宁、呼和浩特、银川等，三线城市的大庆、株洲、醴陵等以及旅游景区的黄山等地。
“下半年看机会争取再花40亿元~50亿元拿地。”苏波表示，2013年来，公司重点获取了上海虹桥、北京平谷、北京顺义、天津武清等一线城市和环一线城市的数宗项目用地，这些项目今明两年将为公司带来较大的盈利空间。未来，公司将坚持“精准区域布局，深耕区域市场，精做拳头产品”的住宅开发定位，确保住宅地产的良性稳健发展。
在商业地产的开发方面，新华联正在打造以“新华联广场”和“新华联国际中心”为品牌的全服务链城市综合体，上海新华联国际中心、西宁新华联广场、银川金凤新华联广场等多个大型城市综合体项目正在建设中。
在加大土地储备的同时，新华联旗下子公司也遍地开花。苏波介绍，上市之初，新华联旗下共拥有子公司16家，进驻的城市包括北京、长沙等不足10个；到目前，公司旗下共拥有二级、三级、四级公司达到66家，进驻的城市包括香港、北京、上海等已达到22个，并已进驻韩国，马来西亚等国家。
“三年的变化很大，首先是市场品牌的建立。”苏波说，随着规模不断扩大，企业正从一个二线的房地产公司朝着一线公司发展。
【产业链转型】
几乎与规模扩张同步，新华联进行了持续的转型探索。
从2012年起，新华联强调向文旅转型，并加大了对商业和文化旅游地产的投资比重。
当年5月，新华联旗下首个城市综合体——西宁新华联广场开工奠基，由此开启了新华联不动产商业地产发展的序幕。
2012年底，新华联先后签订安徽芜湖、湖南炎陵、长沙望城三个文化旅游项目的合作协议，正式形成住宅地产、商业地产、文化旅游地产三驾马车并驾并齐的发展格局。
“新华联系”文旅地产的正式落地则是2013年5月，芜湖新华联梦想城开工，这是新华联旗下首个文化旅游项目。
“新华联上市以后，市场发生了很大的变化，迫使企业自身要进行调整。如果市场还是像2008年以前或者2009年4万亿人民币的拯救经济计划刚刚出来的时候，企业也没必要进行这么大的调整。”苏波称。
据了解，上市后，新华联大股东新华联集团便着手改变上市公司的顶层设计，包括股东决策层面对于新华联未来投资思路想法的变化，而正是这一变化促使新华联对未来战略进行了调整。同时，新华联集团也希望利用上市这个契机，把新华联做成房地产的一线品牌，这也是助推新华联发生改变的一个根本原因。
不过有分析人士认为，在房地产调控的大背景下，新华联的住宅地产业绩在2012年上半年大幅下滑，这也坚定了其向旅游、商业地产转型的决心。
2013年，新华联试图快马加鞭，先后取得上海虹桥和北京平谷商业用地、芜湖文化旅游用地、长春奥特莱斯建设用地，商业地产和文化旅游地产的版图进一步扩张。与此同时，还拿下了北京、西宁等城市的住宅用地。
“住宅、商业、文旅三驾马车基本形成。”苏波解释，到2013年底，公司旗下开发的产品包括高端住宅、欧式小镇、中式古镇、城市综合体、高端酒店、文化演艺中心、博物馆、儿童乐园、海洋公园等多种业态，为公司确立的“销售+物业自持”双轮驱动的盈利模式提供了广阔的平台和契机。
值得注意的是，除了横向扩张，新华联还向纵深拉长产业链。
2012年12月，新华联全资收购湖南新华联建设工程有限公司，并间接持有该公司旗下长沙银行4.48%的股权。
一年后，新华联收购了北京悦豪物业管理有限公司。同年底，与安徽南翔万商集团等企业合资成立两家子公司，正式进军商贸物流业。
“继2013年10月组建成立新华联文化旅游发展有限公司后，今年上半年，公司又先后组建成立了新华联商业管理有限公司、新华联酒店管理有限公司、北京锦亿园林工程有限公司。”苏波表示，至此，公司的架构体系更加清晰，管理体系更加专业化。
新华联转型旅游地产，首要的问题是，巨量资金从何而来？
“在产业扩张过程中，我们会结合项目具体情况和资金状况，统筹规划，分步实施，分期开发。”苏波说，如果单个项目总体投资很大，公司在前期就会对可售及自持产品的开发节奏、资金需求及资金循环进行深入研究和测算，做好科学配比，实现滚动开发。
目前，新华联也抛出了自己的融资方案，拟募资21亿元全部用于棚户区改造及公租房项目，并计划发行13亿元的公司债以补充流动资金。对此，新华联方面表示，目前公司再融资方案正在按照证监会的相关要求推进。
苏波解释，从销售回款来看，新华联在售项目整体呈快速上升的态势，公司近两年在售项目陆续增加到二十多个。
【运营模式转变】
新华联的运营模式也发生了质的变化，据苏波介绍，商业地产由销售为主向自营转变；五星级酒店由自营向与国际品牌酒店管理公司合作转变。项目开发，特别是文旅项目的开发，向兼顾产品开发与运营、景区开发与管理相结合转变。
2012年，苏波在接受媒体采访时表示，公司最核心的任务是狠抓经营业绩，快速回笼资金，加快周转速度，确保业绩的稳定增长。苏波介绍称，新华联将在坚持中高档住宅开发核心业务的基础上，适度增加包括酒店、ShoppingMall、奥特莱斯等大型城市综合体的项目开发，目前公司在西宁、惠州、呼和浩特以及大庆都有一定比例的商业项目。
据新华联员工透露，每一个楼盘开盘销售，苏波都会亲自去督阵。而面对低迷的楼市，新华联启动了营销模式的变革，将单一的自营模式转变为复合化营销。
如芜湖项目实行自营与代理结合的营销模式；惠州项目确立以外联营销模式为主要成交渠道；武汉项目通过组建外拓团队加大销售力度，并将以此为试点，在其他项目进行复制；上海项目采用全球定制式营销模式等。
在苏波亲自坐阵下，北京新华联慧谷、大庆阿斯兰、黄山纳尼亚、武汉新华联青年城、银川新华联广场等项目的“两点一线”工程均成为了项目所在区域的样板。“过去是在售楼处等人上门，现在是销售市场的每个环节都有人。”苏波说。除了体验式营销，新华联在今年还加重了项目的集中开盘度。
（来源：中国房地产报）