清华金融评论

本文以江苏银行在直销银行的探索和实践为例，分析了直销银行的运作模式和优势，探讨了直销银行转型中亟待解决的问题，并对直销银行的定位进行了思考。

随着“互联网+”浪潮的推进和演化，互联网对金融业的重构效应愈发明显，金融同业正不断加快互联网金融建设。以江苏银行为例，该行2013年制定了新五年战略发展规划，明确了直销银行是江苏银行顺应互联时代的战略举措。直销银行给金融业带来的不仅仅是互联网“+”数效应，在可预见的将来它会是“×”数效应。江苏银行直销银行在2014年8月正式上线后至2015年5月末期间上线的 10个月之内，客户总数突破100万，资产余额突破100亿元。本文将基于以上背景，结合江苏银行直销银行在互联网金融领域的探索和实践，引发关于直销银行发展的几点思考。

直销银行运作模式和优势分析

1.“云”银行+网络化经营

江苏银行直销银行作为“无砖”的纯网络银行，实质上就是一个开设在空中的移动银行，被称之为“云”银行。江苏银行直销银行的“云”银行，是将1个直销银行直营店作为业务核心根基，将移动应用（APP）版、移动网页（WAP）版和个人浏览器（PC）版作为直销银行直营店，同时以多种存在形式覆盖以移动互联为主的渠道，为客户提供纯线上、全天候的金融服务。此外，“云”银行在直营店同一账户体系的基础上，搭建了“容易付”APP、“易行车”APP、“社区帮”APP这3个特色店。

不仅如此，“云”银行已通过与诸多电商开展合作，利用电子账户体系和支付解决方案两大利器，支撑移动银行服务在移动电商的场景融入，从而打造出N个不同类型的代理店。代理店定位细分市场，追求规模化地引流获客，实现银商互惠共赢。

上述模式，就是江苏银行直销银行的“1+3+N”的布局。

同时，为拓展网络金融服务市场，江苏银行直销银行建成五大营销体系：其一，寻求与线上电商的合作关系，借力合作电商的客户需求效用和品牌价值，融入电商市场需求响应；其二，利用现有实体营销渠道辐射，实行线下的地面推广，强化直销银行线上服务的优势概念；其三，利用大数据构建客户交易行为和交易习惯的数据分析模型，实现客户需求导向型的精准营销；其四，抓住社交文化的传导性，尝试实现以客户带动客户的粉丝经济效应。其五，开展专项营销活动，挖掘客户需求。

2.“轻”资产优势

江苏银行直销银行“互联网+”的本质属性决定了它的成本结构、人力资源与传统银行业在根本上存在着不同，数据、系统、技术等互联网化运营能力就是它的资产，相较于传统银行业广建网点的业态，这部分资产是所谓“轻”资产。故而，江苏银行直销银行将运营成本控制在较低水平，并将节省出的成本通过两个途径转换成客户的可得利益：一是通过更高收益的存款产品、更低利率的贷款、更低的交易成本等形式直接让利于客户财富收益；二是在合法合规的前提下，利用轻资产的特点和优势，建设成熟完善的电子账户体系、渠道丰富的支付平台、多样新颖的产品布局、专业有效的运营保障、快速反应的空中客服和日渐成熟的风控体系，从而在风险定价、时间成本、社交情感等方面为客户创造更多的价值。

转型中亟待解决五方面问题

转型和变革意味着一定程度的颠覆和重构，发展中的直销银行不可避免地面临着在文化、利益、资源、技术、人才和风控等方面亟待解决的问题。

1.文化冲突

作为商业银行和互联网行业的跨界融合体，江苏银行直销银行要实现的不仅仅局限于业务营销的互联网化，更是自身战略战术、经营管理、前中后台运作、运维风控等方面的全面互联网化。不管是直销银行内部的银行业传统与互联网思维之间的妥协和矛盾，还是银行从业人员自身从传统银行思维到互联网思维模式的转换，以及直销银行与银行内部其他条线之间的磨合协作，这些对于刚刚起步的直销银行而言都颇具挑战意义。

2.人才

直销银行先天性的跨界融合特质决定了其所需要的人才也是跨界型的，跨界型人才需要在精通专业的同时又能够触类旁通，而这类人才正是目前国内人才市场的结构性稀缺短板。此外，互联网技术的快速更迭使得直销银行的发展需要学习性强的进取型人才做支撑，以确保自身的创新性活力。网络化银行的快速发展脚步使得人才培养工作较为困难，直销银行面临着人才极度紧张的局面。

3.资源

作为一个相对独立的互联网模式银行，直销银行在建设、营销以及运维等众多方面，无不需要投入大量的人力、财力和技术资源。如直销银行需要财务支撑来构建大量系统，直销银行需要新型技术支撑来实现客户和交易的过程管理追踪，直销银行需要特有的数据型人才和风控人才来支撑整体的稳定运营。资源掣肘的局限可能会直接演变成为直销银行自身发展的局限。

4.风险

直销银行不仅要关注银行业普遍存在的法律、合规、声誉等风险，还要防范互联网世界特有的风险，如更高的系统稳定性、连续性风险和攻击作案风险。当然，直销银行所要面临的最大风险毫无疑问是丧失市场机遇的风险。所以，直销银行首先必须要充分契合市场导向，不断壮实起忠诚的客户群体，确保自己在市场上站稳脚跟。

此外，某些场景下客户体验和安全控制的相悖性也是直销银行必须面对的难题。直销银行需要仔细思量，找到客户体验和风控到位之间的平衡点。

直销银行引发的三点思考

直销银行广泛地实践探索，让行业业态日益丰富化、多元化，这个实践探索过程也让直销银行发展引发多种思考。

1.市场迸发活力 业态初步成形

直销银行为什么可行？毫无疑问，直销银行是于互联网大时代里传统的金融机构面对机遇，囿于压力开始自我创新的结果。它是一个独立的网络银行，是一个银行系电商，甚至可以说它就是一个互联网公司，它应运而生，顺势而为，前景广阔。

在技术方面，直销银行所依存的信科技术形态丰富，更迭出新。如江苏银行直销银行近期研发出的以视频认证辅助身份识别技术和已经上线的客服机器人等信息技术的层出不穷远超人们的想象，它带来服务成本的剧降，引发客户体验的大幅提升和客户收益的直接体现。

在客户方面，直销银行所面临的是国内5.6亿的移动互联网网民，市场规模是美日欧的市场规模之和。直销银行既可以以“低成本+标准化”的服务模式，满足长尾客户的压抑金融需求，也可利用定制化附加值服务满足中高端客户的专属性需求，市场潜力巨大。

在属性方面，作为一个轻型的空中“云”银行，直销银行与诸如网商和微众之类的电商系银行一样，都是以网络主导的互联网银行，最终将会殊途同归。虽然直销银行目前只是处于初步阶段，但是正如第一次世界大战末才出现空军这个新军种，成立之初充满争议而历史事实证明空军是必要军种一样，建立直销银行的这个大方向是对的，整体业态已经基本形成，而这个整体的业态也正是体现了BANK 3.0描述的那样：“未来银行将不是一个地方，而是一种服务，它无时无刻无处不在。”

在监管方面，目前国家正在通过较为包容的监管政策营造出一个较为活跃的市场氛围，包容的监管政策允许甚至是支持相关方尝试直销银行的创新式发展，宏观层面呵护直销银行健康发展的态度较为明确，给予市场主体迸发出创新活力的机会。

2.直销银行不应同质化竞争

直销银行之间不应是同质化的低水平竞争，直销银行可以将自身定位为全国性互联网银行，也可以结合本地型垂直发展模式，以平台生态、资产交易和数据驱动的构建，在客户、产品、服务、技术等发展取向方面走出差异化道路，最终构筑起在线世界里的自有领地。

3.直销银行应成为独立持牌法人银行

直销银行与传统银行业存在着先天性基因的不同，如果仅仅局限于银行体内建设直销银行，那么直销银行将会异化为第二个手机银行，从而丧失其存在的价值。直销银行必须在明确的战略支撑下，冲破文化的冲突和既有利益格局的限制，成为一个独立的持牌法人银行。这个过程是一个实事求是、循序渐进的动态发展过程，需要具有活力的产权设计和构成，需要跨界型人才资源，需要强大的数据驱动能力和互联网风险控制能力。

对于直销银行而言，目前的内外部环境构成了难得的历史机遇。业态初成之际，各家直销银行广泛地实践探索，让整个业态日益地丰富化多元化，也让直销银行成为互联网时代银行体系中的一个重要组成部分。

转型和变革意味着一定程度的颠覆和重构，发展中的直销银行不可避免地在文化、利益、资源、技术、人才和风控等方面面临着亟待解决的问题。