清华金融评论

本文提出了中小银行转型发展过程中的五个主要热点和痛点问题，并提出建设性建议，认为中小银行回归本源要回归信用中介、回归风险经营企业的传统，但也需要随实体经济而变；同时，存款立行和资产立行两手都要抓；要学会做提升员工能力的“乘法”和集约化经营的“除法”；并提升服务水平，扎根实践。

中国银行业正在经历激烈的转型期，经济环境、市场环境、监管环境都发生了深刻变化，新的政策、新的概念、新的“玩法”让人目眩神迷，经营逻辑、增长方式和监管导向正面临全面的“转轨”。在这样的情势下，部分中小银行对未来的发展缺乏方向感，陷入了深深的转型焦虑与迷茫。怎么样尽快理清思路，走出迷思，在大浪淘沙的市场竞争中突围竞胜，开启转型发展的新征程，成为了中小银行人迫在眉睫的现实课题。基于这样的思考和在一线打拼的亲身体验，笔者试图就中小银行转型发展过程的几个热点和痛点问题做一些探讨。

问题一：找出路还是走老路？

关于中小银行未来转型发展的方向，讲得最多的就是回归，回归实体、回归本源、回归传统、回归基础，这不仅体现为更加明确的监管导向，也日益成为中小银行转型的自觉意识。然而，很多中小银行人对回归的认识是不够清晰和深刻的，问题集中在认为回归就是走老路，或者说是“开倒车”，这显然是不对的。过去几年，国内银行业，特别是众多中小银行在经营策略和发展方向上有走偏，这个偏主要是偏离立足服务实体经济的“初心”，突出体现为乱加杠杆、乱做表外、乱搞同业的“金融乱象”，这是监管整肃的大逻辑，然而监管要求的回归本源、“回归实体”绝不是简单地回归到单纯的存贷模式上去，回归到过去高能耗、高污染的制造业服务扶持上去。中小银行的回归需要把握以下几点：一是回归实体首先要懂得实体经济新的内涵，新时代中国经济形态正在发生深刻变革，经济新旧动能切换，新旧模式转换加快，战略性新兴产业和共享经济领域快速兴起，交通物流、智能制造、创新创意、互联网+、文体娱乐、教育医疗等新业态蓬勃发展，消费对经济的贡献率提升至65%，这些都对银行业的服务提出了新要求，中小银行发展在方向上是回归，而方式方法上更多是适应、探索和创新。二是回归本源要懂得本源是银行作为信用中介的本源，大力发展投资银行业务和交易银行业务，尽量少占用资本或不占用资本来发展业务。银行本来就是信用中介，投资银行本身就是服务实体经济的，要发挥银行的专业能力来服务实体经济。交易银行业务过去是自己投资，自己持有资产，而更多地通过买卖交易，获得价差收益才是转型的大方向。三是要回归传统，首先要懂得银行作为风险经营企业的属性传统。一方面，近期部分银行集中爆发巨大风险问题反映出来的银行业风控“牛栏关猫”式的松弛，必须引以为戒；另一方面，银行要理清自己的风险边界，比如大资管业务必须回归到“代客理财”的本源上来。

问题二：存款立行还是资产立行？

对于存款立行还是资产立行这个问题，学界业界长期以来都有争论。应该说这两个说法都对，但也都不对。一家银行想要发展，存款和资产都要抓。基础存款是持续发展的根基，但有了存款和资金之后还要用出去，将存款风险最小、收益最高地利用起来，所以资产也必须抓。其实，存款和资产的增长都只是结果，两者背后的根本是客户，如果一定要说什么立行的话，应该就是“客户立行”，只有把客户基础夯实打牢，存款和资产才有来源，只有抓住了基础客群才是抓住了业务持续发展的命门。一个突出的例子是招商银行资产规模比交通银行资产规模少2万亿元，但营收和净利润都超过了交通银行。两家银行生息资产的收益率相差无几，但招商银行负债业务的优势很明显，这得益于招行持续多年在零售板块的深耕，2016年交行全口径的负债成本是2.17%，而招行只有1.63%，尤其是零售板块，交行是2.04%，招行只有0.9%，招行正是得益于自己庞大的零售客群：1.28万亿元的零售存款中，活期存款占比74%，交行不到50%，一下子就被招行拉开了差距。战略理论中很重要的一个方面就是如何把产品销售给更多的客户，更优质的客户，因为没有基础客群就没有稳定的存款资金，资产业务的营销机会也就无从谈起。银行家需要有长远的眼光，“吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的”，不能为了一时的利润，牺牲长远的、战略的利益。

问题三：做加减法还是做乘除法？

综观国际银行业大棋局，像富国银行、摩根大通这样的国际标杆银行成本收入比都在60%左右，而中国银行业平均的成本收入比仅为30%，很多银行家对此沾沾自喜，然而如果考虑到全行业都在推动大零售银行转型，各级银行管理者会悲哀地发现：零售转型是一个巨大的“成本黑洞”。麦肯锡研究发现，剔除批发业务的巨大让利，国内零售银行业务的成本收入比或达80～90%，人力成本以及由此衍生而来的其他运营成本、管理成本乃至合规成本压力成为中小银行转型发展不可承受之重。现实的问题是：面对转型的压力，许多银行都感觉人手不够，能力水平不够，同时又面临人力成本昂贵，负担沉重的问题。在这种状况下，简单的“加减法”不能解决问题，需要思考如何做“乘法”“除法”。做“乘法”就是提升员工能力，加强“武器”支持，提高员工产能、打出更多“粮食”；做“除法”就是通过集约化经营，优化组织体系和劳动组合来减少人均消耗。第一是统筹。不仅总行需要统筹，条线和分支行都需要统筹，因为人力安排涉及全行的组织转型，包括总行由管控型向服务型转变，适应新时期的组织建设方向。综合考虑哪些业务需要总行集约经营，哪些业务需要分支行集约经营，哪些业务需要构建强大的中后台，使分支行从日常事务中解放出来，全身心投入营销工作。分支行需要优化人员安排，总行各部门需要进行职能梳理，统筹职能设置，理清职责边界。第二是转岗。推动服务由“坐商”向“行商”转变，由坐在柜台里面服务客户向移动服务客户转变，使柜员从柜台解放出来，既能办理柜台业务又能实现销售，拉近与客户的距离，有效增强大堂人员和营销人员的人均产能。第三是赋能。人工智能时代正在加速到来，富士康已利用机器人技术将昆山工厂的员工人数从11万减少到5万，银行业虽然与制造业有很大的区别，但在推进人工智能应用方面同样有着广阔的空间，要主动顺应时代趋势，切实加快数字化、智能化建设，让前台管理人员有更完备的工具和“武器”，轻装上阵，提升产能。第四是协同。无论是公司业务还是零售业务，都要摒弃单打独斗的局面，选择以小分队团队作战的模式，每一个人都有长处和短板，合在一起才能发挥团队的优势，可以看到不论是华为的“铁三角”还是“韩都衣舍”三人小组，都很好发挥了团队的优势。第五是考核。切实做到有效精准的考核，不让那些滥竽充数、无所事事的人耽误整体工作效率的提升，可以尝试在管理部室推行购买服务的方式，强化人均产能。

问题四：拼价格还是拼服务？

近年来中国银行业的净利差、净息差呈现“断崖式下降”，2012年以来，中国银行业的总资产收益率、净资产收益率大幅走低，而中小银行群体更是一路领跌，未来很多中小银行的盈利能力堪忧，在这种情况下，拼价格必然陷入自杀式的“囚徒困境”。事实上，在营销学里面，谈价格是层次最低、最没有水平的方式，中小银行应尽可能避免一上来就谈价格，而要着力在服务上做文章。一是提高服务的专业性。提高专营支行、专营部门、专营中心的运营管理水平，探索运用互联网、大数据、云计算等信息技术手段，探索智慧银行网上银行、移动服务等新型服务方式，积极跟进错峰上班、错时上门、扫街走访等专业服务模式，大力推行还本续贷、循环贷款、分期偿还本金、合理设置贷款期限等专业管理机制，打造经营质效高、市场口碑好、服务体验佳的专业精品银行。二是加大服务的深度。营销的根本点在于能不能帮助客户全面解决问题，营销前一定要做好充足的功课，对这个行业、这个企业的状况充分了解，着眼于帮助企业解决问题，对客户进行全方位的服务。比如做政府业务，更多地要从融资向融智转变，提供具有针对性、可行性的服务方案，采取多种融资渠道如发债、债务融资工具、资产证券化等解决当地政府的融资需求。三是加快服务的速度。曾经有一位中小企业客户明确表示：“银行的政策都差不多，他们最看重的是对客户的服务、回款速度等最实际的问题。”中小银行链条短，反应快，可以充分发挥效率优势，以速度赢得市场份额。四是提升服务的温度。就是加强平时联系，持续跟踪，更加全面了解客户的情况。如果客户有存款就趋之若鹜，没存款就放在一边，等到有存款时再去找客户，客户的心就凉了。银行业未来的竞争一定是质量的竞争、服务的竞争而不是价格的竞争，要转变思维，潜心为客户提供全面解决方案，让自己变得有价值。

问题五：到会场还是到现场？

服务业的天然属性决定银行必须老老实实跑市场，到现场，而不是坐在办公室里开开会发发文。马云曾说：“如果银行不改变，我们就改变银行。”曾经与银行八杆子打不着的网购、游戏、聊天工具，根据客户的需求摇身一变，实实在在地进入金融领域，而且迅速成为银行支付板块的强劲对手。最根本的一点就是他们的服务贴近百姓生活，切合客户需要。习总书记讲人们对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。如果移植到银行业，就是人们对更好金融服务的向往，就是银行的奋斗目标。人们对更好金融服务的向往是什么？难点是什么？痛点是什么？坐而论道是论不出来的，只有从一线中来，从市场中来。要去除所谓高大上的战略、愿景、作战地图等新概念卖弄，静下心进行实战化场景化的案例研究，一个一个解决实际问题，形成可复制、可推广的有效办法。去除看上去很美，听起来很神，用起来不实的所谓务虚研讨、高端论坛，真正沉下来到网点、到厅堂、到柜台、到市场了解具体情况，发现解决问题。一句话，能到现场的，尽量不到会场。

（朱玉国为长沙银行党委书记、董事长。本文编辑/王蕾）