作者：清华金融评论
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文／本刊编辑 | 邢缤心
家族化经营的模式，在创业初期和资本的原始积累阶段，发挥了非常重要的作用，但是，在新老交替的过程中，如何挑选企业的接班人，却关系到企业的可持续发展。
家族企业不仅仅是我们通常印象中的家庭作坊，在世界500强企业中，有超过三分之一的企业也是家族企业。家族企业的地位可见一斑。与此同时，家族企业也是中国经济的重要组成部分，为中国经济和社会发展作出了巨大贡献。
国内很多家族企业都是在20世纪80年代前后成立的，如今，已经走过了30多年的历程，随着创业者年龄的逐渐老化，这些家族企业进入了一个新老更替的重要时期。家族化经营的模式，在创业初期和资本的原始积累阶段，发挥了非常重要的作用，但是，在新老交替的过程中，如何挑选企业的接班人，却关系到企业的可持续发展。相比于世界级的杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等传承了几代人的家族企业来说，国内的家族企业还是蹒跚学步的孩子，在家族企业传承方面，没有多少成熟的经验可谈。
所谓“创业容易守业难”，美国布鲁克林家族企业学院的研究结果显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。
中国的家族企业，也面临着同样的危机。过去的30多年，中国社会像一个高速运行的列车，给人们的生活方式和价值观带来了巨大的变化，家族企业的创业者（第一代）和下一代的成长环境完全不同，在第一代的精心呵护下，很多下一代都是在西方的教育下长大的，生活、教育背景的巨大反差，带来的是两代人之间的巨大代沟，无论是价值体系、生活方式，还是兴趣爱好。下一代在接受了西方的精英教育之后，有时候却难以适应中国的本土国情，有的则干脆因为兴趣爱好不在父辈经营的企业中而拒绝接班。所以中国家族企业面临的无人接班的问题已日渐突出，甚至可以说是“交接班”危机。
在裂变的十字路口，中国的家族企业将何去何从？
家族企业传承的模式选择
家族企业传承的实质，是控制权的传递，起点是继承人进入家族企业，终点是上一代完全退出家族企业，继承人完全掌握企业的控制权。家族企业的传承有着双重目标：从企业的角度来看，是通过企业资源、权力的分配，实现企业的可持续发展和效益的提高；从家族的角度来看，则是通过家族财产、声望、社会地位的转移，实现家族财富的兴旺和延续。
一般来说，家族企业的传承不外乎三种模式：一是“子承父业”，二是内部提升，三是职业经理人接班。三种模式各有优劣：
“子承父业”是一种概括性的说法，它的本质是家族式继承，除了“子承父业”，还有诸如弟承兄业、妻承夫业等，也都大有人在。这种模式在东亚国家（尤其是中国）非常具有普遍性。按照中国人的心理，创业者筚路蓝缕打下的“江山”，当然希望自己的子女或是家族成员来接班，掌管企业的大权。否则，将是他们很难接受的。
这种继承方式的优点是符合中国人的传统心理，有传承性和稳定性，降低了交接成本，而且，家族利益在一定程度上具有一致性，相对来说，家族成员对企业的忠诚度更高。但是，这种继承方式最大的缺点（或者说致命的缺点）就是接任者在能力上是否胜任，或者接任者是否有足够的意愿接班。而且，出于对权力延续原因的继承，这样必然会限制其他有能力的人在企业能力发挥的积极性，从而对企业的效率起到负面影响。
在家族成员无法继承家族企业的情况下，采取内部提升的方式，提升企业内部优秀的领导者继承家族企业，是一种比较现实的选择。吉列公司就是在这种情况下完成的新老交替。阿尔弗兰德·泽恩在继任之前已经在吉列公司工作了22年，是名副其实的元老，在继任之后，他“萧规曹随”，奉行前任的经营策略，使吉列公司的业务继续保持了强劲的增长。从1991 年至1999 年，吉列公司的市值由60 亿美元迅速增至约600 亿美元，巴菲特对他给予了很高的评价。
很明显，内部提升的方式最大的好处就是继任者熟悉公司业务和市场，可以很快地进入角色，这种方式还能够提升企业的凝聚力，增强团队成员的向心力，不仅可以调动老员工的积极性，而且，还可以进而吸引更多的优秀人才加入企业。但是，这种方式也容易引起企业其他管理者（尤其是元老级的人物）的不满，导致接任者难以开展工作。而且，这种方式在欧美地区比较流行，在重视血缘关系的中国，却显得水土不服。
外来的和尚会念经。有时候，聘请职业经理人也是家族企业传承的方式之一。这种方式是采用聘用方式，从企业外部选择优秀的职业经理人来打理和继承家族企业，不仅可以带来外部的先进的管理和经营理念，还可以帮助企业建立更多的关系网，克服家族企业在某些方面的局限性，形成互补。但是，在中国，这种方式也不多见，一来是因为中国家族企业还没有实现所有权与经营权的分开；二来中国也没有形成成熟的职业经理人群体；再者，还要回到中国人重视血缘关系的传统观念。
中国特色的传承
在中国，家族企业的传承无疑有着自己的特色。
由于历史的原因，现今中国超过百年历史的家族企业不到10家，这与发达国家相比，显得实在是微乎其微。所以，有必要从国家政策的高度来重视家族企业的传承，才有希望在中国形成越来越多的“百年老店”，与发达国家比肩。纵观发达国家家族企业的发展历程可以发现，这些家族企业之所以能够实现代际传承，稳定的商业环境和保护私有财产的政策是至关重要的，哪怕经历了多次战争，保护私有财产的底限仍然为这些国家所遵守。
十八届三中全会提出了“私有财产不可侵犯”的执政理念，这在党的历史上是第一次意义重大、影响深远地为家族企业的传承打造了良好的稳定的政策环境，也激发了民营企业家创业的激情和梦想。
在中国，很多家族企业过分依赖创立者的个人能力与魅力，很多家族企业的创业者步入老年时期才开始规划家族企业的传承，甚至有的企业家在他们都已经不能继续管理企业的时候，还迟迟没能为继承之事做好安排。所以，缺乏体系化的继承计划是中国家族企业在传承问题上的一大弊病。因此，家族企业的传承需要有总体思路，要有制度保证，还要观念创新。
凡事预则立，不预则废。对于家族企业来说，接任者的选择宜早不宜迟，这样，可以尽早地培养接任者，因为作为一个企业的接任者，不仅需要具备较多的市场经验，还要对企业的生产和经营有着较高的管理能力，还要对企业的文化有着较高的认同，这些经验、能力和认同的培养绝不是一朝一夕的事情。
如上文所言，无论哪种传承方式，都各有优劣。在中国，由于计划生育的原因，很多创业者只有一个孩子，在这种情况下，如果儿女无法继承家族企业，创业者一定要放开眼界，拓展格局，创新观念，充分认识到家族企业≠家族管理。
家族企业的传承还要有制度保证。家族企业员工的血缘、亲缘关系错综复杂，在某些情况下，即便建立了股东会、董事会、监事会这样的现代企业制度，但是，家族治理机制却能够凌驾于这些制度之上，使这些制度形同虚设。所以，若要保证家族企业的成功传承，就要制度办事，家族成员与其他员工一视同仁，都要遵从公司制度，通过规范制度，为接任者做好铺垫。
如果创业者选择子女接班，就要尽早地制订培养计划，积极加强与子女间的相互沟通，熟悉子女的胜任能力，开拓眼界，通过社会锻炼，让他们的心智尽早地成熟，培养他们的毅力、勇气、创新、经验、见识、领导才能等素质。接任者的培养不是一朝一夕的事情，而是一个阶段性的过程，需要分段式培养，从基层做起，边放边带，到最后，时机成熟的时候，要充分授权，切不可揠苗助长。