作者：清华金融评论
分类：图说
标签：万科
评论：没有评论
万科今日发布公告，代表万科事业合伙人集体的深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）（“盈安合伙”）已于5月28日，在二级市场以约3亿元购买35,839,231股万科A，占万科总股本的0.33%。盈安合伙表示未来将继续通过二级市场购买万科股票。
根据公告，盈安合伙此次购买万科股票的资金中，其中一部分来自万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户，剩余为引入融资杠杆融得的资金。
这意味着，继项目跟投制度之后，万科的事业合伙人持股计划也正式启动。伴随这一计划的落地，万科的事业合伙人制度已全面展开。
从职业经理人到事业合伙人
从此次合伙人持股计划的资金来源，可以追溯到万科在2010年推出的经济利润奖金计划。2010年，为落实股东导向，鼓励持续创造卓越业绩，万科对原有的业绩考核体系进行调整，并引入EP（经济利润）作为奖金考核的指标。
经济利润，是企业超出社会平均收益水平，为股东创造的超额利润。它等于企业净利润，减去股权资本的机会成本。经济利润，可视为企业为股东创造的最真实的价值。
万科经济利润奖金制度运行3年，基本实现了推出的初衷。万科的ROE从2010年的16.47%提高到目前的19.66%，达到1993年以来的历史高位。然而，与业绩增长形成鲜明对比的，是房地产板块股价的持续低迷。万科管理层意识到，仅仅只提高回报率无法满足股东要求。万科总裁郁亮表示：“股东希望公司能够更加重视股价，希望公司推出市值管理机制，把管理团队利益和股价更紧密结合在一起。”
事实上，早在2006年万科就率先推出过限制性股票激励计划，并设置了极为严格的股价考核标准。2010年，万科再次推出期权激励计划。但这两次激励计划的实施结果都不尽如人意。
在与美国企业进行合作，及走访互联网企业时所接触到的合伙人理念，使万科管理层看到了解决这一问题的契机。“过去万科是职业经理人制度，职业经理人和股东是打工关系，依靠职业精神对股东负责，”郁亮表示，“但从小米等一些企业的经验来看，合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制，对股东负责就是对自己负责。”
4月23日万科召开了合伙人创始大会，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人。与此同时，万科开始筹备事业合伙人持股计划。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资。而盈安合伙的第一次投资行为，选择的就是购买万科股票。
持股彰显信心
5月28日，代表全体万科事业合伙人的盈安合伙首次以约3亿元在二级市场购入35,839,231股万科A。为了加大购买力度，盈安合伙引入了融资杠杆。根据公告，盈安合伙此次购买万科股票的资金中，一部分来自事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户，剩余为引入融资杠杆而融得的资金。
盈安合伙表示，基于投资判断及对公司未来持续稳健发展的强烈信心，未来将继续在二级市场购买万科A股股票。
引入融资杠杆需要承担利息，并放大投资损益。显然，无论是近期住宅市场的波动，还是房地产板块的整体低迷，都并未动摇万科事业合伙人对公司的信心。
“行业轻松赚钱的时代已经过去，对企业能力的考验会更加全面，”郁亮表示，“但中国的城市化还远未结束，经济转型、不动产精细化才刚刚开始，市场集中度提升也有相当大的空间。白银时代，行业的发展会更健康。对未来，万科的态度是谨慎乐观，积极应对。”
今年1-4个月，万科累计实现销售金额669.8亿元，同比增长19.6%。截至1季度末，公司财务状况良好，资金相对充裕。万科董事会秘书谭华杰预计，全年竣工量将基本符合年初计划，2014年的业绩将保持稳健的增长。
项目跟投机制
在事业合伙人持股计划实施前，万科另一个重要制度—项目跟投制度—已经在3月底悄然展开。
所谓项目跟投，是指对于今后万科所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。
根据这一方案，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。
从4月1日实施跟投制度到5月25日，万科已有19家公司的29个项目进行跟投。大多数项目员工踊跃认购，其中一些项目的认购率超过300%。
“最好的投资是投资自己的事业”
无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的改变是显而易见的。
为了提高效率，一些一线公司开始把白天的时间用于会见业主、客户、合作伙伴，到了傍晚回到公司开内部会议。以前出于办公需要，一些公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房。不同部门之间的相互协调性也明显加强。
项目的投资决策也变得更加审慎。由于一线公司管理层和项目管理者强制跟投，拿错地、拿高价地的风险将得到有效控制，而这恰恰是房地产企业最大的经营风险。
由于事关合伙人切身利益，新项目的预期收益情况、资金回流情况、产品定位和风险控制也会得到更多的关注和考量。而集团层面的持股计划，更将合伙人和股东的长期利益紧紧绑到了一起。“真正对运营效率提升有改善的做法将会很快被运用和完善，另一方面，任何钻空子、只顾眼前利益的做法将难以存在。”谭华杰介绍。
合伙人制度促进变革
在郁亮看来，事业合伙人机制之所以重要，是因为它既是一种管理机制、一种分享机制，也是一种发展机制。
所谓管理机制，是指它将彻底改变万科的管理方式，从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构；称它为分享机制，是因为在合伙人机制下，投资者和员工之间的利益分享得到了很好的解决。
不仅如此，作为一种面向未来的制度，合伙人机制为解决万科未来发展的问题提供了可能。
“我们并不担心短期的波动，因为行业长期向好的趋势并未改变，但我们需要考虑十年之后万科应该怎么走。”郁亮说。
作为一家1700亿规模的企业，一直以来万科给人的印象是稳健，这常常使人不自觉的忽略了它骨子里的变革精神。
回顾近年来万科的动作，不难发现，从城市配套服务商概念的提出，到拓展海外业务，到积极向互联网企业取经，再到年初提出的轻资产模式，这家行业领军企业始终保持对市场的敏感，并不断尝试以自己的方式为未来布局。
郁亮认为，当行业进入白银时代，原有住宅业务需要更强的竞争能力，新业务探索需要更强的变革精神和创造力，而合伙人制度恰恰是最能适应这一形势的制度。“只有时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，才能把万科做得更大、更优秀，才能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。我相信，事业合伙人制度将帮助我们实现这一目标。”