标题：张伟：培育数字基因 抢占发展先机 | 金融科技
时间：2022年6月22日 (上午8:21)
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作者：清华金融评论

[1] 文/清华大学国家金融研究院副院长，清华大学五道口金融学院党委委员、副研究员，金融发展与监管科技研究中心副主任、校友办主任，校友发展研究中心副主任、清华五道口校友会秘书长张伟 数字化时代，银行、保险等传统金融机构纷纷用科技武装自己。对于数字化，不同角度有着不同的注解。数字化建设是一项庞大且复杂的系统工程，既充满了挑战，也充满了魅力。清华大学国家金融研究院副院长张伟日前在《中国银行保险报》科技版撰文指出，金融机构要抢占数字化转型先机，关键在于顺应数字经济发展的内在要求，培育自身的数字基因。 伴随互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网等数字技术蓬勃发展并应用于金融领域，我国金融行业正式步入数字化时代。越来越多的金融机构制定了数字化转型战略，逐渐拉开数字化发展大幕。笔者认为，金融机构要抢占数字化转型先机，关键在于顺应数字经济发展的内在要求，培育自身的数字基因。 以用户为中心 重构底层业务逻辑 金融的本质是中介，而互联网的本质是去中介，两者看似矛盾，实则统一：两者都要基于网点或网络连接、信息或数据处理等为用户提供产品和服务。在数字化大潮下，未来的金融机构实际上是持有金融牌照的技术公司。“无场景不金融、无数据不金融、无技术不金融”已经成为行业共识，场景、数据和技术三位一体将共同支撑着金融业务的发展。金融机构要真正实现数字化转型，就必须遵循开放、平等、协作、快速、共享的互联网精神，采用互联网思维，培育自身的数字基因，从用户角度出发，重新构建适应数字化发展要求的金融业务底层逻辑。 数字化革命推动企业的生产模式和居民的生活方式朝着数字化方向转变，在线办公、移动互联成为常态，用户的行为模式和需求的满足方式也相应地发生变化，尤其数字原生代——“Z世代”逐步登上历史舞台，鲜有用户前往物理网点办理业务，而是随时随地通过互联网搜寻和选择产品和服务。新冠肺炎疫情更是加速了这一进程。因此，金融机构必须洞悉用户的行为与需求，从以销售为中心转变到以用户为中心，重新构建金融业务的底层逻辑。 实践中，金融机构可以借鉴技术公司、平台企业等优秀经验，培育自身的数字基因。以银行为例，在核心系统的搭建、业务逻辑的设计和网上银行、APP、微信小程序等用户终端的架构等方面，传统银行的出发点是以产品销售为中心，以满足监管要求、达到合规需要为导向；而互联网银行天生具有数字基因，自然而然地以用户为中心，具有业务流程顺、用户体验好、运营效率高的特点和优势。为此，金融机构可以依托数字技术，将金融服务嵌入人们生活场景和企业产业生态，以用户需求为导向，基于用户特征提供与其需求相匹配的产品、服务，实现精准获客、精准营销、精准风控等。目前，我国金融机构在培育数字基因、提升用户思维等方面进行了积极探索。例如，建设银行开启了从“以产品销售为中心”到“以用户体验为中心”的思维转变；基于“客户+科技”两大逻辑主线，招商银行以客户为中心，坚持科技引领，驱动自身实现高质量发展。 以战略为先导 完善顶层制度设计 好的底层业务逻辑，需要好的顶层制度设计保驾护航。金融机构持续推进数字化转型的根本保障来源于顶层制度设计。长期以来，在信息化、线上化、网络化和数字化转型过程中，我国金融机构面临的最大难点不在于外部竞争，而在于内部冲突，自始至终面临着不同部门、不同条线和不同机构之间的利益纠葛。要顺利地推进数字化转型，除了重构底层业务逻辑之外，金融机构还必须完善顶层制度设计，在内部建立起激励相容机制，以数字化发展战略为先导，建设数字化经营管理体系，真正让数字化转型成为推动金融机构变革的根本动力。 首先，制定数字化战略。相对于电子化、信息化，数字化转型更强调业务与科技深度融合、业务主导和科技引领“双轮”驱动，单纯依靠科技部门难以突破既有盈利模式思维惯性，很难解决数字化创新驱动力不足的问题。为此，金融机构需要科学制定和实施清晰的数字化发展战略，明确数字化变革的核心地位，并将数字化转型纳入公司治理体系，明确董事会、高管层和业务部门在数字化转型过程中的职责分工，从最高层面上建立问题协商与解决机制。 其次，优化组织架构。在现有组织架构下，金融机构内部条块分割严重，业务与科技融合度低，协同作业成本高，用户需求响应慢，数字化创新合力难以形成。为了适应数字化发展的需要，金融机构必须基于底层业务逻辑和数字化发展战略，调整并优化组织架构，加强跨领域、跨部门、跨职能之间的横向协作和总分支之间的纵向扁平化管理，如设立科技子公司，设置首席技术官等类似职位，科技部门由后台转前台，以提升科技在金融机构的地位，使业务与科技融为一体，进而提高业务效率。 最后，完善业务流程。在数字化战略框架下，金融机构还必须基于底层业务逻辑，完成业务流程再造，持续强化业务、数据与技术融合，不断增加数字价值创造力。一方面，要基于新的底层逻辑，组建不同业务条线之间、业务与技术条线之间相融合的共创团队，提高金融机构对市场和用户的快速响应能力。另一方面，要建立业务创新孵化机制，完善利益共享、责任共担的激励约束机制，以推动新产品、新业务、新模式研发。 以投入为驱动 夯实数字技术能力 为了使数字化发展战略落地、生根、开花和结果，金融机构必须按照新的底层业务逻辑和顶层制度对人、财、物等资源进行合理配置，使科技投入和庞大的技术团队能真正用在“刀刃上”，持续提升金融机构的数字技术能力。 充足的科技投入是数字化转型的必要条件。近年来，为推进数字化转型，部分金融机构正在加大资金投入，以完善核心系统，优化底层技术，拓展业务场景，改进用户体验。以银行为例，在2021年，14家头部银行的科技投入为1554亿元，其中，6家国有大银行合计为1075亿元，同比增长10.77%，8家全国性股份制银行合计为479亿元，同比增长17.02%。此外，实施数字化转型需要一支水平高、能力强的科技队伍，尤其是需要既懂金融又懂技术的复合型人才。在2021年，上述14家银行的科技人员总数合计为11.54万人，占全部员工的比例为5.21%，其中，6家国有大行科技人员总数合计8.19万人，8家全国性股份行科技人员总数合计3.35万人。 持续提升金融机构的数字技术能力，夯实数据能力和科技能力至关重要。一方面，将数据治理状况、数据应用程度纳入金融机构数字化水平的评估体系，对数据的口径、标准和应用进行统一管理，避免部门之间形成数据孤岛。另一方面，金融机构要推进核心业务系统由传统架构向分布式架构转型，实现业务系统平台化、模块化，提升快速响应用户需求的能力。 金融机构数字化转型并不能一蹴而就，无法做到毕其功于一役。金融机构应坚持稳中求进的总方针，通盘考虑，从重构底层逻辑、完善顶层设计和夯实技术能力等多方面入手，持续推动数字化转型。 （本文原载于《中国银行保险报》） 本文编辑：孙世选 [1] http://www.thfr.com.cn/wp-content/uploads/2022/04/11.jpg
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