近年来，经济金融体制机制、银行竞争格局、客户结构等发生了明显变化，在新形势下，银行不“变”则退，亟待转型。银行总的转型方向是真正做到“以客户为中心”，具体要做好经营理念、产品体系、渠道体系、服务模式和风控模式五个方面的转变。
当前，金融业经营形势、监管政策、竞争格局等都发生了深刻变革，银行盈利能力下滑、资产质量承压、风险事件增多，传统的经营理念、产品服务、网点布局、风控能力、信息技术（IT）系统等亟待转型。总的来说，转型方向是真正做到“以客户为中心”，运用现代科技和理念推进场景化获客、智能化服务和精细化管理，从而实现在客户的生产生活中，产品服务无所不在，智能程度无以复加，营销推广无影无形。具体要做好五个“转变”。
经营理念：从“以银行为中心”向“以客户为中心”转变
我国银行业在发展过程中，首先形成了“以银行为中心”的经营理念，对后续经营产生深远影响。原因主要是在国内金融市场化改革伊始，我国面临新兴市场经济体金融自由化过程中的共性问题——比较严重的金融抑制。有测算表明，即使在2015年，我国金融自由化程度在91个样本国家及地区中，也仅排第87位。受金融抑制影响，金融供给长期处于短缺状态。一方面，金融供给主体的种类和数量有限，银行占据融资体系的大半江山，金融体系内一度出现“银行独大”的格局；另一方面，金融产品和服务的供给严重不足，银行掌握信贷配给的主动权，更加偏向挑选规模大、质量高、背景强的客户提供服务，“亲大远小”现象十分普遍。这强化了银行在金融服务网络中的“核心”作用，也膨胀了银行在客户中的“地位”观念，以至于客户要“找”银行、“去”银行办理业务，银行和客户的关系并不对等。
银行向商业化转型后，逐步建立现代企业运行制度，实现自主经营、自负盈亏。与此同时，利率市场化改革进程加速推进，客观上压缩了银行的利差空间，带来激烈的价格竞争，银行在融资体系和客户中的“地位”不断弱化。另外，随着以互联网为代表的新技术加快发展，银行在信息中介、资金中介、信用中介等领域的全面脱媒程度愈演愈烈，传统银行和新兴金融服务业态正走向两个极端，一边是银行物理网点到访量的下滑，客户对银行的交互率、依赖性和忠诚度的降低，另一边则是依托于互联网平台等场景化的金融服务发展得如火如荼。可以说，这一系列连锁反应是银行客户在综合考虑金融服务的价格和效率基础上，“用脚投票”的自然选择。因此，银行要成功转型，就必须重新审视与客户的关系，重新思考如何更好地服务客户。
从大处着眼，银行与客户的关系，就是金融与实体经济的关系。习总书记指出：“金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职。”银行业作为金融业的重要组成部分，“以客户为中心”是存在、发展和进行一切经营活动的逻辑起点，全心全意服务客户责无旁贷。因此，银行转型首要是将经营理念由“以银行为中心”转向“以客户为中心”，抓住产品和服务的质量、效率、数量、价格等关键要素，在帮助客户创造价值、提升价值过程中实现自我，把客户的场景作为服务触达的领域，把客户的诉求作为产品研发的向导，把客户的行踪作为业务追随的轨迹，最终实现客户在哪里，服务就跟到哪里；实体经济在哪里，金融就跟到哪里。
如何真正做到“以客户为中心”？最重要的是要真正了解客户，了解客户所在行业和市场发展情况、企业发展阶段和发展诉求、金融服务状况和需求等，甚至有时要比客户自身还了解他，才能提供最优的金融解决方案。首先要加大对客户的研究力度，要追随客户步伐，想客户之所想，以客户行为为导向，深入分析客户需求；其次要超越客户步伐，想客户之未想，发挥资金和智力双重优势，加强对经济金融形势和市场发展趋势的研判，提供前瞻性金融服务，为客户带来超预期体验。在真正识懂客户的基础上，要进行产品、渠道、服务、风控等全流程的模式再造。
产品体系：从银行卡等传统产品为主向APP为主转变
“以客户为中心”说易行难。实际上，大多数银行还停留在“想要以银行为中心”的阶段，实际却是“以产品为中心”。体现为银行在产品设计和开发时，受成本、技术等因素制约，不能更多地从客户需求角度出发，缺乏对“客户需要什么样的产品和服务，供给还有哪些不足”的考虑。各家银行产品的同质化程度也比较严重，对收益高的产品销售过度，对收益低但客户需要的产品却供给不足，甚至有客户不得不在银行不同部门和不同产品之间寻求满足需求的贴近方案。
要真正做到“以客户为中心”，就必须在产品体系上实现转型。经验表明，银行业每一次产品体系转型，都是在技术创新基础上，围绕着客户需求变化的自我革新。例如，电子化时代到来后，“便捷”成为客户最急迫的需求，于是银行卡腾空出世，逐步取代了存折，带来存取、转账、携带方式的深刻变革。受此影响，银行卡成为驱动经营的“明星产品”，发卡数量、有效账户等成为银行内部考核和同业比较的重要指标，持卡客户成为营销推广的必争群体，当前仍然不乏实例。
在蓬勃发展的互联网背景下，银行主流客户群体的年龄结构趋向年轻化，互联网促进金融场景化，使这部分客户的思维观念和行为习惯发生根本性重构，“便捷”之外的“智能”需求应运而生。以“千禧一代”为代表的年轻客群是银行未来客户的中流砥柱，抓住年轻客群就能赢得未来。囿于静态属性和功能趋同等局限，银行卡等传统产品面对用户场景和交互式体验束手无策，应用程序（APP）中却能融入生活、工作等多方面的场景和服务，并集便捷、交互、智能于一身，具有广阔的开发潜力和发展前景，是抢占年轻客群的重要突破口。正如随着电子化时代的到来，存折被银行卡逐步取代一样，随着场景化时代的到来，未来银行卡被APP取代是大势所趋。
因此，银行要主动告别自身开创的银行卡时代，缔造一个崭新的APP时代，将打造“更懂客户”的APP作为新一轮客户服务的媒介。一方面，加强银行自身的科技建设，培育一支懂技术、懂银行、懂客户的人才队伍，保证APP的开发需求能够落地生根；另一方面，积极与先进同业、互联网企业合作，广泛获取数据、场景和技术，为APP注入“智能化”因子。此外，不断拓展APP的服务边界，丰富服务场景和内容，提高效率，树立服务品牌和竞争力。
渠道体系：从“物理网点+线下获客”向“全渠道+场景获客”转变
运营渠道是服务客户的硬实力。过去，物理网点是银行开展业务的大本营，业务拓展的主要思路是延伸物理网点的广度和深度，力争覆盖更广泛的受众群体。在这种模式下，网点成为传统银行的基本形象，甚至可以认为网点就等同于银行，一度引发各家银行以网点数量为竞争的“锦标赛”，数据显示，截至2006年末，我国银行业网点数量就已达18.39万个，到2017年末，进一步增至22.87万个。凭借相对完善的物理网点优势和庞大的客户经理群体，传统营销主要依靠线下渠道向客户延伸，其中不乏“扫街”、“陌拜”等“广撒网”式手段，不仅针对性弱、精准度差，而且转化率低、成本高。
随着科技在金融领域的广泛运用，传统物理渠道运营成本高、效率低、体验差等弊端暴露无遗。用户越来越多地转向移动端，银行渠道建设和营销推广的重心要向广泛接入用户场景倾斜，并从场景中挖掘需求，实现场景获客。一是实体场景获客，将金融服务紧密融入实体商圈的交易场景，通过支付优惠等方式在消费者的交易行为中实现营销推广，促进存量客户活跃度提升和潜在客户转化率提高。二是网络场景获客，挖掘线上平台的客户数据记录，将衣、食、住、行、娱、疗、学等生活场景转化为消费场景，把金融服务渗透到客户的生活中。三是供应链场景获客，以产业链上的优质核心企业为线索，向上下游延伸整合资源，搭建基础平台获取交易场景，由传统单一交易点与金融相结合，转向融资、支付、结算、物流、仓储等全场景闭环与金融相结合，从而营销整条供应链。
为配合场景获客，要围绕多渠道整合与客户体验提升，打造“线上+线下”的全渠道体系。对于线下渠道，物理网点要优化布局，针对特定人群的线下场景，朝着专业化、特色化方向转型。例如，将普通网点转化为特色网点（如小微支行、小区支行、校园支行、商圈支行、专门服务于当地汽车行业的汽车支行等）、自助智能网点、惠农网点等，利用多年精耕布局的线下网络，对接客户线下场景，服务好商圈、学生、老年人、偏远地区人群等线下客户群体。对于线上渠道，打造手机银行、微信银行、网上银行、直销银行等“轻渠道”线上平台，深入挖掘客户信息和数据，建设开放式、场景化的服务生态，以网络消费场景为核心提供金融服务，实现当客户有金融需求时，服务刚好就在那里。对于线上与线下联动，可以打造远程银行，客户在移动端直接对接后台线下的客户经理，通过视频、语音等方式植入传统物理网点的面对面人工服务优势，在线上渠道的“智能化”中嵌入“人文关怀”。这样，通过线上与线下的多渠道整合，为客户提供广泛的与银行接触机会，并可根据自身偏好选择最适合的渠道，最终实现营销获客于无形之中。
服务模式：从“客群经营+人工服务”向“客人经营+人工智能”转变
客户服务方面，现在业内比较盛行的提法是“客群经营”，就是根据一些重要特征或标准，如客户的资产规模、信用等级等，将某领域的全部客户分成若干子群体，即客群，并在客群内的客户具有一致需求的假设下，对同一客群提供相同的产品和服务，从而使银行实现批量获客、批量开发、批量经营，降本增效。可以说，“客群经营”初具“差异化分层”特征，但这种“差异化”服务对于打造客户极致体验还过于粗糙。
当前，银行无法对客户进行更细分层的重要原因，就是尚未研究透客户的异质性需求，以及开发和推广“一对一”专属产品的成本过高，致使客户体验让位于成本约束。银行要跳出这种追求暂时财务绩效的短视行为，要长远地认识到只要服务好客户，财务成果必然会水到渠成。未来，服务模式的转型方向是直接面对单个客户，以“客人经营”的方式，逐一服务异质客户，真正实现“一对一”的差异化服务供给。
推动服务模式转型的根本动力是科技的运用，科技对银行传统服务流程的再造至少体现在三个方面：一是通过先进技术拓展银行服务的广度与深度，提升运行效率；二是将科技嵌入到产品研发、营销、获客、展业、风控等全环节，改造现有的前中后台由人工主导的模式，降低运营成本；三是回归“以客户为中心”，以科技融入服务的全流程，打通金融服务的时间和空间限制，用“人工智能”取代“人工服务”，以数字化和智能化服务提升客户体验。
为此，银行的人力资源结构要由传统的“金字塔”式向更集约高效的“哑铃”式重构。其中，“哑铃”的一端是专业研究团队，直接面对市场，研判宏观经济金融形势，研究行业发展趋势和企业行为，深入挖掘客户信息和数据，精准捕捉客户的金融诉求。“哑铃”的另一端是强大的科技后台支撑，由专业科技研发人才构成，根据研究团队的成果，开发专业化、特色化、差异化的产品提供服务支持，打造智能化的用户系统提供运营支持；“哑铃”的中间靠科技“瘦身”，通过大数据、云计算、分布式等打造自动化处理系统、全流程的风控系统等IT网络，代替重复性、流程性的人工操作，节约更多人力资源成本，同时提升服务客户的效率和能力。
风控模式：从重抵押的事前控制向重数据和信用的事中事后控制转变
风控能力是银行为客户提供更好服务的坚实保障。然而，银行在风险管控时经常陷入一个误区，认为风险管控与客户体验不可兼得，即严格按照风控标准，会将部分优质长尾客户排除，而为满足客户需求放松风控标准，又达不到风控的真正目的。传统银行在拥有信贷配给主动权的情况下，权衡利弊后选择了前者，即更加注重贷前管理，严格以抵押品为授信门槛作为降低违约风险的手段，将一部分“轻资产”的小微企业、新兴科创企业排除在外。另外，银行容易因获得抵押而产生“高枕无忧”的想法，放松贷后管理。事实上，抵质押品虽有风险缓释作用，并不改变客户贷后的经营和财务状况，重抵押轻管理无法达到风控的应有目的。
事实上，加强风险管控和提升客户体验具有目标一致性特点，严格授信标准，有助于帮助客户正确地使用杠杆，从而保证客户的负债安全和正常经营。让风控也为“以客户为中心”服务，关键是银行的风控模式要随着社会发展与客户行为的变化而动态调整和优化。
如今，信用、信息等基础性社会治理体系不断健全，长尾客户虽然缺乏抵押品，但在各类信息交叉验证和精准勾勒下，企业的自身特征和信用情况开始透明，信息和数据已经变成了企业的资产。银行的风控模式要从重抵押的事前控制转向重数据和信用的事中、事后控制，充分利用自身积累数据、与同业开展信用数据合作，借用网络数据、运用行政记录数据等进行大数据挖掘。例如，授信时依据市场监管、征信、税务、法院、公安、房产、银联等信息进行客户画像，综合评估资产负债率、技术水平、发展前景、企业口碑等众多指标，针对异质个体“一户一策”“一户一评”，并加强贷后管控，开拓长尾客户市场，在风险可控范围内，为更多客户提供最优金融服务。
（温彬为中国民生银行首席研究员、总行办公室副主任，李洪侠为中国民生银行副研究员，冯柏为清华大学和中国民生银行联合培养博士后。本文编辑/杨慕铭）
