在 “严监管”的背景下，银行对公业务收益率下行，同业业务扩张受限，发展零售业务，重塑零售银行体系，再次成为各家银行尤其是中小银行转型的重点。本文对当前零售业务发展形势和主要股份制银行零售业务的发展特点进行了分析，并结合国内外零售业务的发展经验，对中小银行构建大零售体系提出了建议。
受全球经济增速放缓、利率市场化不断推进以及监管趋严的影响，中国部分银行主要依靠的大力发展对公和同业业务的“快餐模式”遭受压力，银行对公和同业业务难以支撑商业银行持续、稳定且高速的盈利增长。从发达国家银行业发展经验上看，围绕个人和家庭提供金融服务的零售业务能够为银行业提供较为稳定的盈利来源。
波士顿咨询公司（BCG）全球银行业数据库显示，在利率市场化较为完全的国家和地区，零售银行业务是商业银行的盈利增长点，零售业务利润占银行总体利润40%以上。就目前中国经济形势而言，银行面临着存贷利差缩窄、息差获利模式不可持续，且直接融资渠道拓展对银行存款造成一定分流等挑战。但从机遇而言，国民收入与财富增长对资产配置和金融服务的需求多元化，“互联网+”与金融科技对推动银行业务和服务模式的创新等，均为银行重塑零售业务带来机遇。
中国五大行在主要依靠存贷利差获利的时代，由于具有较为庞大的物理网点，积累了广泛而众多的个人客户，零售业务在客户资产规模、营业收入等方面具有较大优势和雄厚基础。以股份行、城（农）商行为代表的中小型银行在发展初期主要通过对公或同业业务迅速扩大银行总体规模，零售业务基础较为薄弱。如何提高零售业务精准营销和获客能力，增强零售客户黏性仍然是中小型银行亟待攻克的难题。
主要股份行零售业务经营指标特点
一是个人存款余额增速放缓。2017年末，中信银行、光大银行、华夏银行、民生银行、招商银行、兴业银行、平安银行、浦发银行、浙商银行个人存款总额为4.3万亿元，较2016年末增长4.6%。近五年来，9家上市银行个人存款保持增长，2013年至2016年，上市股份行个人存款增速逐年放缓，最低至2016年的0.7%，2017年略有回升。
二是个人贷款余额增速回升。2017年末，9家上市股份行个人贷款及垫款余额达8.41万亿元。近五年来，9家上市股份行个人贷款及垫款余额同比增速经历了从2013年12月的26.28%下降至2014年末的17.3%，随后又再次回升到2016年12月的34.41%。这主要源于个人住房贷款占比的变化。
三是零售业务收入贡献提升。截至2017年末，7家上市股份行零售业务收入平均值为475.17亿元，同比增长16.15%。零售业务收入在营业收入中的平均占比为34.05%，较2016年末提高5.23%。上市股份行零售业务非息收入及占比有明显提升。2017年度，7家上市股份行零售业务非息收入平均值为224.92亿元，同比增长25.98%。2017年7家上市股份行非息收入中，零售业务平均占比达48.86%，较2016年同期提升9.08%。
四是零售资产质量压力较小。相较于对公业务，零售业务资产质量受到的压力较小，从上市股份行的情况上看，2017年末，9家上市股份行个人贷款不良率平均值为1.09%，较2016年末降低0.15%，均低于同期全行的不良贷款率。从结构上看，零售业务的不良贷款高发地主要集中在个人经营性贷款。
国内外银行零售业务组织架构
（一）国际银行零售业务组织架构
从国际比较上看，国外银行的组织架构天生具有“条线化”的特征，银行对个人提供的服务通常由零售业务（Retail banking）和财富管理业务（Wealth management）两大条线实现，两者共同构成了个人金融的模块。其中，零售业务主要承担向个人或中小微企业提供常规的零售金融服务，包括银行账户、支付结算、银行卡、信用卡、个人消费贷款和经营性贷款等。财富管理业务主要为高端个人客户提供财富管理服务，如投资产品、投资建议、经济业务、投资管理、信托服务等。
零售业务条线根据各银行对小微和中小业务的归属不同大致分为三类：一是按照客户属性不同，零售业务只包括自然人客户，企业客户无论大小均属于公司银行业务（通常由commercial banking来承担），如汇丰银行；二是自然人客户和小微客户归属于零售业务条线，中小业务划归至公司金融条线，如苏格兰皇家银行；三是自然人、小微企业和中小企业客户均属于零售业务条线，如德意志银行、渣打银行、摩根大通、巴克莱银行和花旗银行。综合化程度较高、业务协同能力较强的银行往往采用第三种模式。
财富管理业务条线又分为两种模式，一种是财富管理业务只针对个人客户，基本等同于私人银行，如花旗银行、汇丰银行、渣打银行和苏格兰皇家银行；另一种是除了提供私人银行服务之外，还为个人和机构客户提供资产管理服务，提供以基金为主的各类投资产品，如摩根大通、巴克莱银行、德意志银行和法国巴黎银行。
（二）国内股份行零售业务组织架构
近三年来，股份行对零售业务组织架构的调整，普遍呈现出业务条线化、功能聚集化更加明显的特征。具体而言，主要分为四种类型。
第一种是总部型。设立零售总部，下设各零售业务部门。招商银行对零售条线组织架构的调整重在前、中、后台的内部职能分工协作，总行层面设立零售金融总部，并下设零售网络银行部、财富管理部、私人银行部、零售信贷部、零售基础客户部（养老金金融部）、信用卡中心6个部门。
第二种是条线型。这种模式通常表现为银行业务部门事业部制，也是国外银行条线化组织架构在国内的一种“演变”。大零售条线下不仅包括零售业务的前台部门，也包括为零售业务提供支持的中后台部门，如风险管理、品牌推广、科技、运营等。平安银行大零售条线包括零售和运营两大板块，其中零售条线沿用此前的事业部制，包括私行与财富管理事业部、消费金融事业部、零售风险管理部、零售品牌管理部、零售片区销售推动部、信用卡事业部、汽车金融事业部、零售网络金融事业部8个部门。
第三种是群组型。银行在与零售业务相关的前、中、后台部门之上虚设一个零售金融总部，加强零售业务相关部门之间的协作。兴业银行将职能属性相近或者工作职能联系紧密的部门组成群组，减少管理层级。该行零售金融总部（虚设）下设零售业务管理部、私人银行部、银行卡与渠道部、零售资产负债部、零售风险管理部。
第四种是松散型。零售业务部门之间完全独立，但通常采用这种模式的银行一级部门设置较少，且会在经营管理层设立业务委员会，用以统筹相对独立的业务部门。中信银行在调整组织架构的过程中，总行本身不设条线总部，业务条线由14个一级业务部门组成。因此，相对于前述几家股份行来讲，零售业务的部门分布较为独立，主要由电子银行部、零售银行部、个人信贷部、信用卡中心四个一级部门（准一级部门）承担零售业务的职能，同时在高级管理层设立零售业务委员会。
股份行零售银行布局模式
从中信银行、光大银行、华夏银行、民生银行、招商银行、兴业银行、平安银行、浦发银行、渤海银行、广发银行这10家上市股份行情况上看，2015年以来，各行零售金融体系的构建主要通过对客户、产品、渠道、服务、品牌、风险等方面的重塑，不断巩固和扩大，逐渐形成体系化优势。
（一）主要股份行零售板块业务领域
总体上讲，“大零售”理念下的零售银行应当涵盖个人存贷款、信用卡、小微金融、消费金融、财富管理、私人银行、电子银行等核心业务领域。从上市股份行2017年年报所披露的情况上看，各行纷纷打出零售金融“业务组合拳”，其中不仅包括个人存贷、财富管理、银行卡（含信用卡）、私人银行等固有的业务领域，同时也根据自身业务优势和发展重点，拓展特色零售业务。例如，招商银行顺应科技发展趋势，引领了境内银行零售业务的多个“第一”，从境内第一个基于客户号管理的借记卡“一卡通”，到首个真正意义上的网上银行“一网通”，到首个面向高端客户理财产品“金葵花”，再到在手机银行App上推出摩羯智投，开创中国财富管理领域“人与机器”“线上线下”融合服务新模式。随后，该行不断强化其作为“金融科技银行”的定位。拥抱金融科技，聚焦移动优先，推广闪电贷、刷脸取款、“一闪通”支付等创新服务。此外，招行通过持有招联消费金融公司50%股权，创新银行消费金融服务模式。中信银行将出国金融打造成该行零售特色业务，形成签证、资信证明、出国贷款、外汇结算、全球资产配置五大类产品体系，全面满足旅游、留学、商务等出国客户在出国前、出国中、出国后的金融需求。2017年全年，中信银行出国金融业务服务出境客户超过300万人次，带动新增零售客户42万户。又如，平安银行依托集团优势，围绕客户买车、用车、养车、换车等全生命周期的各主要消费场景，持续完善汽车金融产品谱系，针对客户需求，联合集团内多家子公司开展广泛综合金融创新合作，为客户提供全流程的汽车金融解决方案。2017年末，全行汽车贷款余额1305.17亿元，较上年末增长37.01%；2017年累计新发放贷款1183.84亿元，同比增长44.2%。
（二）主要股份行零售业务发展路径
从上述10家股份行情况上看，各行发展零售业务根据自身优势和特点选取了不同的战略引擎、发展路径和策略，并形成零售业务几大细分领域的协同模式：
一是财富管理+私人银行模式拉动零售中收。利率市场化进程加快，银行息差收窄，同时随着客户对资产配置的需求增加，以财富管理和私人银行为代表的零售中间收入业务成为银行新的零售战略支点。商业银行零售中间业务驱动力也逐渐由单一的以销售理财产品为主的个人理财业务，逐渐转变为向客户提供全面的财富管理方案。银行依托于专业市场研究团队，开展对宏观市场和金融市场趋势动态变化的研究，结合客户投资偏好的研判，向客户提供市场观点、中长期投资策略以及大类资产配置策略等全面的财富管理业务投资策略。在此基础上，银行注重深挖高净值客户的多元需求，对高价值的个人、家庭及（中小微）企业客户，提供投资、税务、法务、并购、融资、境外股权信托、家族信托、投行撮合、清算等方面的专业、全面、私密的综合服务。在中小银行中，招商银行和浦发银行是较快实现零售业务“私行化”的股份行，围绕做大私行基础客群，做深核心客群，针对私人银行客户需求，打造投行化产品创设平台，在专业队伍建设、风险管理、品牌企划、系统优化等方面加强服务体系建设，提升私人银行客户综合贡献度。
二是个人贷款+消费金融模式推动资产业务。较长时间以来，信用卡业务与个人住房贷款业务是零售资产业务增长的主要来源。就9家上市股份行而言，2012年以来，9家上市股份行个人住房贷款与信用卡应收账款占个人贷款及垫款的半壁江山。2017年以来，受房贷收紧政策影响，9家上市股份行个人住房贷款占个人贷款及垫款比重略有下降，但仍居于41.57%；8家A股上市股份行信用卡应收账款占个人贷款及垫款比重在近五年保持稳步上升，占比从2012年末的15.12%上升至2017年末的29.55%。信用卡业务的持续增长反映了银行在消费金融领域的积极布局。此外，银行围绕消费金融市场用户的需求，布局主要消费场景，广泛运用手机银行、微信、网站等线上渠道，推出校园贷、精英贷、汽车贷等消费金融产品，优化消费借贷体验。以平安银行为例，该行将银行账户能力通过插件、接口等技术手段与集团各线上平台的场景、流量相结合，通过交叉销售、综拓渠道模式，提升零售条线获客能力和零售贷款增长。截至2017年末，该行累计发放消费金融贷款2,712.37亿元，贷款余额达到3,563.53亿元，较上年末增幅86.35%。
三是资产与中收业务驱动零售负债端增长。2015年以来，银行的存款增速以及在负债中的占比逐渐下降，这不仅源于银行本身在不断丰富负债来源，也源于金融脱媒的推进和“互联网+”的发展对银行存款造成一定程度的分流。同样，零售业务也出现了存款增速下降的现象。9家上市股份行的零售存款同比增速由2013年末的13.41%下降至2017年末的4.64%，2016年末个人存款增速降至0.74%的低点。2016年以来，股份行的存款“保卫战”主要通过加强负债融合经营，调整负债结构；通过财富业务、代发业务、支付结算业务的开源引流，拓展低成本负债资金来源；以理财存款和大额存单带动个人存款增长。
四是金融科技助力提升客户服务和体验。当前，各行在对零售业务的重塑中，将金融科技贯穿在获取客户、产品开发、运营管理、渠道建设、品牌塑造等前、中、后台各方面。在前台，打通线上与线下渠道，引入生物识别、智能投顾等技术，重塑线下物理网点服务模式，将物理网点成为线上化的“前哨”；同时围绕用户习惯，不断打造以手机银行为主的移动端经营服务模式，提升客户线上活跃度和黏性，运用大数据为客户推荐个性化信息，持续升级手机银行、电子银行、网上银行等智能服务和产品。在中后台，银行通过数字化建设推进流程优化与整合，开拓移动运营和O2O（线上到线下）运营模式，优化网点人员配置，深化集约化运营，提升对支付结算、账户管理、差异化服务等专业化支撑能力，强化内控管理体系建设，严守风险底线。如招商银行已上线国内及亚太地区首个区块链跨境领域项目——跨境直联支付区块链平台，同时以移动支票打造企业移动支付结算业务新生态，截至2017年末，该行移动支票交易金额1.05万亿元，较2017年6月余额增长了216%。
中小银行构建“大零售”格局的策略与思考
一是依托既有优势规划零售战略。金融机构综合化经营的趋势明显，尤其是银行业务与保险业务，在银监会与保监会合并为“中国银行保险监督管理委员会”以后，将可能发挥更大的联动效应。以招商银行和平安银行为例，两家银行均在2017年将零售业务放在战略制高点。招商银行依托既有的零售基础和科技优势，通过打造“金融科技银行”，提升零售金融“首位度”，以科技敏捷带动业务敏捷，重点建设移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链五大基础能力反哺和巩固零售银行的行业领先地位。平安银行则是依托平安集团的保险客群基础，助力零售业务发展，全力推进零售转型。围绕平安集团“汽车、房产、医疗健康、智慧城市、金融机构”五大生态圈，加强渠道创新和服务创新。
二是建立零售业务统筹协调机构。对于国外银行来讲，长期以来保持了较为明显的条线化特征，无论零售业务还是对公业务，各条线之间切分明晰，各条线内部在统筹规划下可以实现高效协同。对于国内银行来讲，由于具有区域化、块状化的历史因素，完全照搬国外银行的业务条线化管理、事业部制改革受到的阻力较大。目前，部分中小银行在零售业务的组织架构上还缺乏统一的管理，零售业务归口行内多个部门管理，总行层面欠缺零售业务的统筹机制及管理机构，容易造成各自为阵、协同无效的局面。因此，可以采取的模式两种，第一种是将所有零售领域所涵盖的业务都纳入零售板块，发展较为成熟、规模较大的业务作为一级部门存在，发展尚处初期的业务作为二级部门在一级部门下孵化，直至发展成熟后可以成为单独的一级部门。第二种是考虑到各零售业务所涉及的部门发展程度差异较大，可以采取保持现有零售相关业务部门和结构，在董事会层面设立零售业务管理委员会（或成立个人金融业务管理委员会），作为统筹全行零售业务相关部门的机构。
三是对公转介零售，完善客群体系。借鉴国内外先进银行发展经验，拓展零售的关键在于批量获客。中小银行应该通过批量获客的方式快速提升客群基础，实现零售业务的跨越式发展。鉴于中小银行发展普遍存在重视对公业务、忽略零售业务的特点，中小银行可以先从公私联动着手，通过对公转介的形式，扩大包括个人客户、小微客户和私行客户等零售客户在内的客群基础。营销过程中，在企业客户营销的同时，更加关注企业员工、客户、上下游小微企业的金融需求，将综合金融解决方案的思维应用于营销实践，并将公私联动纳入项目综合收益情况进行审批。公司业务和零售业务不同板块之间要加强协同互动，共同发现业务增长点。在考核激励方面，可将对公转介情况纳入公司业务部门考核，同时将公私联动经营成果在相关部门之间进行合理分配。
四是丰富零售产品，加强交叉销售。通过比较国内外零售银行的发展经验可以发现，利用交叉销售的方式提升客户持有产品数量是提升零售客户黏性的有效手段。为了进一步提升客户持有产品数量，首先，银行要丰富零售产品数量，完善零售产品体系。比如增加银行卡开通数量，提高电子业务开通率，丰富理财产品和零售存贷款产品，提升代销保险和代销基金的数量，发展贵金属业务和外汇业务等。其次，要完善零售业务信息系统支持。交叉销售的实现离不开对全行产品的梳理和对客户信息的有效管理。最后，可将交叉营销情况纳入对营销人员的考核体系，进一步提升营销人员交叉营销的意识。
五是充分运用金融科技建设渠道。在经济环境增速放缓和银行业竞争日趋激烈的环境下，许多银行都将金融科技作为未来发展的重要战略目标。目前，已有招商银行、兴业银行等多家股份制银行设立了专门的金融科技公司对内对外提供金融科技服务。中小银行也应积极探索金融科技在零售业务中的应用，为零售业务开展形成有力支撑；同时可以利用在金融科技上的技术积累进一步拓展智慧网点布局，充分发挥金融科技的优势，建设智能化、亲客化的物理网点，改善用户体验，吸引更多客户使用银行的产品和服务。还可尝试进一步与国内互联网企业和科技公司合作，充分利用互联网金融的流量优势，围绕客户需求布局场景，实现客群规模扩大。
六是打造有自身特色的零售品牌。商业银行应将围绕零售核心业务打造一体化产品线作为品牌建设的支撑点，形成零售业务品牌，并根据市场和客户需求不断更迭。要打造具有自身特色的零售品牌，首先需要建立一个满足客户全方位需求的产品体系，在已有产品品牌的基础上，可以围绕某一产业形成“大零售”品牌，通过对一体化的零售产品体系进行品牌宣贯，可进一步增强银行零售业务的竞争力。另外，打造具有自身特色的零售品牌还需要建立完整有效的零售客户层级体系，并建立符合自身特色的客户权益体系，丰富零售客户权益内容，提升客户的认同感和忠诚度。
（杨芮、张涛均为恒丰银行研究院研究员。本文编辑/王蕾）
