在经济转型升级过程中，商业银行服务实体经济面临着内外双重挑战，这对商业银行的公司治理提出新的要求。本文从银行战略风险管理的角度，阐述了商业银行战略风险管理的框架体系，并提出商业银行做好战略风险管理工作的具体方案。
战略关系企业成败。商业银行作为市场竞争主体，通常会依据对外部环境、行业规律及自身基础的分析研判，凝聚各方智慧，制订实施引领中长期改革发展的战略规划。银行的战略管理涉及面广、内容丰富，而其中战略风险的管理是重中之重，需要引起足够重视，并在实践中逐步探索出有效路径。
从国内外学术文献看，战略风险处于战略问题研究和风险问题研究二者的交叉地带，人们倾向于将战略风险问题理解为一个宏大的、复杂的、系统性的范畴。主流的观点大致可以概括为：一是战略风险应当是“关于战略的风险”，而非“战略性的风险”；二是战略风险虽然是宏观的、总体的，与其他许多风险品类密切相关，但其内容和重点还是有所区别；三是战略风险不仅是企业自身战略决策或执行失误带来的风险，还包括对所处行业及政策误判所带来的风险；四是无论立足于战略管理角度还是风险管理角度，企业对战略风险实施有效管控都是十分必要的。
对于商业银行而言，为降低银行经营发展中的风险性、脆弱性和外部性，国际社会和各国监管机构一直致力于探索完善监管规则。2004年巴塞尔银行监管委员会正式发布的新资本协议（巴II）构建起最低资本要求、监督检查和市场约束三大支柱组成的银行监管框架，提出了完整的全面风险管理框架，其中战略风险首次被列出并独立于操作风险，成为商业银行面临的八大风险之一。巴II要求商业银行在资本管理和风险管理中充分考虑战略风险的影响，并要求将战略风险纳入第二支柱进行内部资本充足评估（ICAAP），接受监管机构的监管检查。2012年发布的《有效银行核心监管原则》提出，监管机构应当要求银行具备适当的政策和程序对战略风险进行评估。
中国银监会2012年发布的《商业银行资本管理办法（试行）》将战略风险定义为“商业银行经营策略不适当或外部经营环境变化而导致的风险”，并就建立战略风险管理框架体系、评估战略风险可能给银行带来的损失、根据情况对战略风险配置资本、监管检查等提出明确要求。2016年发布的《银行业金融机构全面风险管理指引》，要求将战略风险纳入全面风险管理体系，充分识别、计量、评估、监测、报告、控制或缓释战略风险。2016年《关于加强商业银行资本充足率监督检查的通知》要求，银行业监管机构对商业银行风险管理的全面性实施评估，其中要包括战略风险。
近年来，随着银行监管规则的逐步完善以及银行业在战略管理、风险管理领域的实践探索，商业银行战略风险的含义和规定已经比较清晰。首先，开展战略风险管理是一项强制性的监管要求，其定位、流程和目标都很明确，商业银行必须贯彻落实好，否则可能招致监管惩罚；其次，银行由于体量庞大、业务复杂、影响面广，为防范改革发展中出现重大方向性偏差或失误，客观上也需要监测、评估和管控好战略风险，这本就是银行工作的应有之义，有利于夯实基业、行稳致远。
商业银行战略风险管理的框架体系
中国的监管法规针对商业银行的战略管理有着明确的规定和要求。比如，2013年银监会发布的《商业银行公司治理指引》第70条至第76条，要求银行应当由董事会负责制定清晰的发展战略，并确保在全行得到有效贯彻；发展战略应重点涵盖中长期发展规划、战略目标、经营理念、市场定位、资本管理和风险管理等方面的内容；制定发展战略时应当充分考虑银行所处的宏观经济形势、市场环境、风险承受能力和自身比较优势等因素；在关注总体发展战略基础上，应重点关注人才战略和信息科技战略等配套战略。战略风险管理作为战略管理的重中之重，要在上述战略管理整体框架下，构建和完善相应的框架体系。
一是董事会负责战略风险管理。商业银行的发展战略由董事会研究制定和推动落实，在此过程中，关于战略的风险可谓“如影随形”，因此从某种意义上讲，董事会履行战略管理职责的过程，也就伴随着履行战略风险管理职责的过程。董事会要负责战略风险管理的顶层设计，包括制定相关规章制度、设计组织架构、安排资源保障等，明确管理的原则、方向、目标、内容和责任主体。董事会可直接负责，也可以在条件逐步成熟后授权下属相关专门委员会负责。同时，董事会或其授权的下属相关专门委员会要负责战略风险管理的监督执行，包括制定工作计划、听取进展情况报告、分析评估阶段性成效、开展调研或监督检查、及时调整纠正偏差、妥善处理突发风险事件等。
二是构建战略风险管理“闭环”。与其他许多类型管理的要求一样，由董事会推动和监督构建无缝闭环，做到既有始有终又首尾相连，是商业银行战略风险管理工作质效的重要保证。战略管理是一个从分析研究、审议制定、贯彻执行直到评估修正的动态过程，战略风险管理的链条和机制亦循此追随。具体来说，战略的分析研究是否存在风险、是哪些风险、如何管控这些风险，战略的审议制定是否存在风险、是哪些风险、如何管控这些风险……一直到战略的评估修正是否存在风险、是哪些风险、如何管控这些风险，各个环节的风险监测、识别、评估和管控都要环环相扣，同时又要求相互促进、共同完善。
三是实行战略风险细分管理。实践中，商业银行的发展战略既有总体层面的，也有依据总体战略制定实施的相关子战略，比如公司与机构业务战略、零售业务战略、渠道战略、国际化战略、人才战略、信息科技战略等，这些共同构成完整的战略体系。子战略是总体战略的分解、细化，与之相对应，战略风险管理工作也可以在总体框架下、按照无缝闭环原则予以细分，包括细分管理目标、管理内容和责任主体等，从而让相关任务措施更加具体、更加到位，为在特定领域达到预期的子战略风险管理成效以及在综合加总后达到预期的总体战略风险管理成效提供扎实的基础。
四是完善战略风险管控方法。监管法规明确规定，对于能够量化的风险品类，商业银行应当开发和完善风险计量技术，确保风险计量的一致性、客观性和准确性，在此基础上加强对相关风险的缓释、控制和管理；对于难以量化的风险品类，商业银行应当建立风险识别、评估、控制和报告机制，确保相关风险得到有效管控。就识别和评估来说，可以借助国际通行的打分卡方式进行，包括列示风险点、描述风险状况、设置权重、计算综合得分、动态监测发展变化等；就风险控制来说，可以根据风险的实际程度和影响，有针对性采取管理行动改进相关工作，以及分配监管资本予以缓释保障；就报告来说，可以根据需要随时安排向监管部门及银行董事会、高管层专题汇报，也可以纳入内部资本充足评估报告（ICAAP）或全面风险管理情况报告定期汇报。
做好商业银行战略风险管理工作
战略风险管理横跨战略管理、全面风险管理两大重要领域，意义非常，商业银行只能持续探索努力做好，不能思想懈怠放松管控，否则可能会造成银行方向性错误甚至颠覆性的后果。无论一家商业银行的发展战略是什么，也不论总体战略下面有多少子战略，实践工作中都要注意把握以下重点：
（一）系统开展战略风险评估
对战略分析研究进行风险评估：一要看对大政方针、监管政策的认识和把握，比如当前中国经济处于新常态、供给侧结构性改革、金融服务实体经济、普惠金融以及央行MPA监管、银监会系列专项治理等。二要看对银行业内在规律的认识和把握，包括金融本源、金融创新、金融结构、金融风险、金融效率、金融改革开放等。三要看对自身基础的认识和把握，主要是业务规模、客户基础、资本实力、市场地位、竞争优势和劣势、产品复杂程度、品牌形象等。四要看有否深入开展与历史、与同业（尤其是对标同业）的比较分析，有否充分听取各相关方面的意见建议。
对战略审议制定进行风险评估：一要看内容是否重点突出、主题鲜明。理论和实践都表明，面面俱到、贪多求全的战略不是好战略。虽然每家商业银行所处的外部环境相同，但各自经营发展的特征差别很大，战略规划若要有效发挥统筹引领作用，不断强化自身竞争优势和特色，必须要做到重点突出、主题鲜明。二要看是否现可执行。战略目标和计划可以确定为基于现实条件蹦一蹦、跳一跳才有可能够得着，但不能是脱离实际的空想、含糊其词的表达或根本走不通的路径，当然也绝不能是过低的要求。三要看程序是否合规。战略规划起草完成后，必须广泛征求和吸纳合理意见，经修改完善，提交银行高管层审核讨论，最后再提交董事会审议批准。
对战略贯彻执行进行风险评估：一是学习传达风险。银行体系庞大，总行层面审议制定战略后，要看有否及时和持续安排覆盖全行的学习传达，让全体员工都能准确理解战略意图和部署，增强执行的自觉性。二是对接分解风险。总体战略通常比较粗线条，要看银行的不同条线和分支机构有否结合自身实际主动对接，通过细化要求、分解任务，将所对应的战略部署要求承接下来。三是执行落地风险。在目标和方向明确的情况下，主要是看配套资源是否到位、绩效考核规则是否清晰合理、执行措施是否有力和可持续、过程偏差能否及时得以纠正等。四是目标达成风险，即战略规划所确定的各类定性和定量目标有否达成，或有否按照工作计划和时间进度阶段性达成。
对战略评估修正进行风险评估：一要看有否对战略成效实施动态评估。银行战略执行的阶段性结果虽然不能说明所有问题，但通过分析评估，至少能揭示存在的主要问题，而且还能辨别诱因究竟是来自内部还是外部，从而为寻找风险缓释或解决办法创造条件。二要看有否回溯并针对性地采取措施。发现问题、剖析原因之后，如果认为偏差或失误发生于前序环节，就应当及时回溯探查，有什么毛病治什么毛病，直到控制和消除风险隐患。三要看有否进行必要的反馈修正。成效评估环节发现的问题，经推敲论证，可能源自总体战略或相关子战略本身，也可能是因为外部环境变化导致总体战略或相关子战略局部不合理、不可行，此时就应当启动战略修正机制，进行必要的调整优化。
（二）做好压力测试并采取管理行动
战略风险可能会给商业银行带来非预期的损失。按照巴塞尔新资本协议第二支柱、中国《商业银行资本管理办法（试行）》等监管规则，银行要在ICAAP程序框架下建立全面、审慎、前瞻性的资本充足率压力测试工作机制，通过定量和定性分析方法测算在某些不利情景下由于战略风险可能带来的损失及风险资产的变化，进而评估对银行整体层面资本充足水平的影响。在此基础上，银行要采取管理行动，比如制订实施资本规划，每年开展一次对下三年或五年滚动预测，在确保满足最低充足要求的基础上，根据ICAAP评估结果或监管部门的评估结果，配置与战略风险实际水平相适应的监管资本，以缓释由其可能带来的非预期损失。实践中，这些工作都颇具挑战性。
在压力测试方面，首先要设置情景，由于风险点较多且不容易量化，可以考虑通过调查问卷或访谈的方式收集相关专业人员对压力情景的建议，以及对相关定性和定量参数的预期描述，在此基础上整合生成涵盖实际和虚拟的不同压力测试情景，并注意确认情景与战略风险之间的传导机制；其次是开展测试，除了作为单一风险的压力测试以外，还可以依托相同或类似的测试流程，在统一情景下将战略风险与紧密度高的其他相关风险进行整合性测试；第三是结果评估，据此编制资本充足率压力测试报告，为银行制订实施相应的管理行动方案提供决策参考，同时对测试过程中出现的不合理因素进行必要纠正。
在管理行动方面，首先是为战略风险配置监管资本，监管机构可以认可单家银行的ICAAP结果及对应的资本要求，也有权根据风险评估与判断对该银行提出更为审慎的差异化资本要求；其次是银行要根据资本规划，滚动做好资本充足率分析预测，合理安排内源性资本积累和外源性资本补充，保持良好资本充足水平；第三是在战略的分析研究、审议制定、贯彻执行或评估修正环节，瞄准银行自身短板或受外部环境负面影响最突出的领域，有针对性地采取加大执行强度、调整策略方向、优化业务结构等措施，尽力降低战略风险的监管资本需求。
（三）虚心接受多方监督
商业银行董事会负责的战略风险管理，绝不是自娱自乐，其成果应用也不仅限于资本充足率管理范畴。其目的在于促进和保障银行持续完善发展战略、强化战略执行、提升战略成效，助力银行在激烈市场竞争中形成可持续的、差异化的竞争优势。
有鉴于此，若要持续做好这项工作，还需要虚心接受多方面的监督。一是股东监督。董事会作为责任主体，要通过股东大会议题或在定期报告中披露的方式，向银行股东报告战略风险管理情况，让股东们清楚所持股银行的战略优势和不足。二是监事会监督。银行监事会要将战略风险管理工作，纳入对董事会和董事履职尽职的监督评价内容，并视情况组织开展必要的专项问询或检查。三是监管机构监督。依据公司治理监管、资本充足率监管、全面风险监管等规则要求，监管机构要对银行战略风险管理工作实施全方位、多角度的监督检查，督促问题整改落实，必要时采取相关约束惩罚措施。四是社会监督。新闻媒体和社会公众对各家银行的战略选择及其成效普遍非常关注，评价好坏会直接给银行带来动力或压力，而决定社会评价好坏的一个重要因素就是战略风险管理水平的高低。
（方卫星为交通银行董事会办公室主任。本文编辑/王蕾）
