文/华夏银行风险管理部总经理级行员王玉珍

供给侧改革是从供给端调整有效供给和供给活力的角度提高生产要素效率，以供给改革调节和提升需求的匹配度。对商业银行而言，依赖于经济增长与固定资产投资增速，无论是资产供给还是负债供给的规模膨胀式、快速、野蛮式的扩张的黄金十年早已过去。大的经济环境注定商业银行以价格、费用、资产、新兴业务等方式推动银行资产端规模快速增长难以为继，商业银行自身供给规模发展的方式、模式、战略需要重新定位。提高自身供给体系的质量和效率已成为商业银行前所未有的挑战。

首先，商业银行供给资产的质量面临挑战，要求提高风险管理能力。商业银行供给资产的能力和质量的基础是资产质量。供给侧改革与结构调整的背景下，兼并重组僵尸企业潮的来临，使得商业银行供给资产的质量管理压力越来越大。仅以僵尸企业为例，数据显示沪深两市有多达266家上市公司的扣除非经常性损益后的每股收益在2012年、2013年和2014年三年均为负数，比例占到上市公司总数的10%。266家“A股僵尸”2015年三季末负债总额合计高达1.6万亿元。2012年—2014年三年这266家公司从资本市场募集资金高达2500亿元、获得政府补助达356亿元。随着僵尸企业的消亡将造成巨大的不良资产。2015年底中国银行业金融机构不良贷款余额达1.96万亿元，比上年增长37%，不良贷款率1.94%。供给资产质量的风险加大将导致商业银行面临两升、两增、三降的局面：即不良资产、逾期欠息贷款双升；拨备、核销双增；ROA（资产收益率）、ROE（净资产收益率）下降，商业银行的资产供给效率和质量将持续下降。这直接考验商业银行的持续盈利能力、风险控制能力，和不良资产的处置能力。

其次，商业银行的供给理念和惯性运行思维面临挑战，要求供给方式转变。中国商业银行在供给体系仍然习惯于传统的思维方式、原始的业务模式，以供给业务量为主的考核方式弱化了供给结构的优化和盈利结构的改善，同时以资产的大投入拉动负债的方式加大了供给的资金成本，以费用和激励大投入的方式弱化了商业银行供给侧员工的敬业精神和职业要求。在供给侧改革的背景下，商业银行面临着主动负债与一般负债、主动存款与一般存款的选择，如果仍然按照原有的考核和管理模式，主动负债和主动存款占比将提高，银行的成本提升将弱化商业银行的要素供给能力和要素效率。

再次，供给侧改革导致的资产荒对商业银行资产配置体系效率带来挑战。虽然供给侧改革并不必然造成资产荒，但提高供给体系质量和效率必然导致资产去泡沫化成为趋势。实体经济的下降导致银行的资产配置效率下降，资产荒又导致银行的大量资金难以有效配置出去。宏大的银行理财规模如果不能及时找到好的资产进行有效配置，将导致资金的大量流失。资产荒考验商业银行的资产配置能力和资产配置效率，进而从根本上考验商业银行的资产端的管理能力和盈利能力。

另外，客户流失挑战商业银行的服务能力，要求商业银行提高综合服务能力。资产荒本质上是客户荒，特别是优质客户荒，优质客户从供求两端影响着商业银行供给体系的质量和效率。近几年，商业银行客户不断受到其他机构的侵蚀，包括公募基金、私募基金、信托、证券、保险、融资租赁等机构以及财务公司等非银行机构快速发展的同时不断渗入商业银行业务，小额信贷公司、第三方支付公司、P2P公司、互联网公司更是介入银行传统业务，一批原有的银行客户甚至大客户将自然流失。商业银行作为金融资产的供给主体地位正逐步削弱，商业银行如何通过提升综合服务能力，实现供给质量和效率的提高是目前面临的一大课题。

商业银行已经到了迫在眉睫的转变时期。但商业银行不是“恐龙”，只要积极应对挑战，在战略、管理、策略、创新等方面提高自身供给体系的质量和改善并提高效率，仍然会迎来美好的明天：

第一，实施大金融战略，提升商业银行的综合金融服务能力。一是差异化战略。商业银行要明确自己的优势和战略定位，实施差异化发展，在差异化中创造特色。二是差异化服务。差异化服务的核心是建立并具有稳定的客户群体，并为这部分群体提供不可替代的服务。三是重塑银行服务中介功能。商业银行的本质是报务中介，商业银行应该从中介本源上提升功能，在支付、清算、结算等领域打造强大的优势。四是建立银行与非银行业务的广泛兼容。通过机构合作和业务合作，实现银行功能和非银行金融功能的对接和兼容，实现更广泛的功能性。五是传统银行业务与现代商业银行服务的重构。以传统银行业务为基础，充分拓展现代商业银行服务创新，从传统银行业务一条腿走路转变为传统银行业务与现代银行服务两条腿走路。

第二，实施大资本管理方略，实现业务供给能力的有效支撑。在经济风险加大的情况下，资本已经成为抵御风险的重要手段和要求。商业银行要全要素补充资本金，从股权、债券、利润等多角度和渠道完善资本金补充机制。同时要全方位地管理资本的使用，从资产负债、风险及类别、业务模式、资产特性、盈利能力等多方位管理资本消耗，确保商业银行资本管理能够覆盖监管要求、业务需要、风险能力、科技投入、创新需要、资产处置等需要，并支持业务、机构、科技、人员、机具的发展要求。

第三，实施大资金管理策略，统筹提升资金的供给配置能力。商业银行的大资金管理要求控制成本、提升盈利、主动筹集、统筹使用。一是要从存款管理向资金管理转变。要从资金与存款的分散管理以存款管理为主的模式向大资金管理转变，控制资金总成本，提升整体资金配置效率。二是从单一的资金交易管理要向整个资金来源和全部资金运用统一管理转变，统筹兼顾，统一组织来源和统筹安排使用。三是从资金管理由以分行为主导的分散式模式向以总行统一集中管理的模式转变，分行仅仅作为资金业务的通道和渠道，加强总行对资金进出规模、利率、核算的统一管理。四是从被动的以流动性为目标的管理向积极的以风险和盈利性管理转变。资金业务和管理也不再以流动性为目标，而是以盈利性和流动性为目标。

第四，实施大营销理念，形成一体化全业务供给配置模式。一是要从推销到营销转变。商业银行要从机构、人员设置、核算出发，向真正以客户为中心转变，发现或挖掘准客户的需求，并营造自身产品生态去满足、引导客户需求。二是从分散供给配置向整体供给配置转变。改变目前的公司业务、个人业务、国际业务、小企业业务、电子银行业务、信用卡业务、投行业务、资产管理业务分散管理的状况，整合人力和组织架构，真正实现所有业务的整体配置。三是从资产负债分散配置到资产负债综合配置，以综合服务方案的方式，对客户开展资产负债的综合服务。四是从单一产品和服务供给向一体化营销服务供给转变。对客户进行综合表内外业务、资产负债全面业务、金融中介服务、兼并重组服务、股权债权融资、财务顾问等一体化的金融供给配置，真正提高配置效率和质量。

第五，实施大资产策略，提升资产供给配置的流动性和盈利性。一是加强资产证券化。对生息资产、抵押资产、个人汽车贷款、住房贷款、公司抵押贷款进行资产证券化，提升资本对资产盈利的多重贡献度和流动性。二是加大类资产业务贡献和流动性。运用商业银行的综合服务，对客户动产、不动产、股权、债权、其他财产权、资产组合进行受托管理，实现类资产业务与资产业务的同步发展。三是活化存量资产、优化增量资产提升资产质量和资产效益，提高资产周转率。对存量资产进行活化和结构优化，提升流动性和资产质量。对增量资产合理配置，提高周转率。

第六，实施大创新战略，寻求新的发展空间。一是创新服务手段。整合物理网点功能和网上银行功能，为客户提供超越时空即在任何时间、超越空间即任何地点、超越业务限制即以任何方式的全天候、全面业务、全流程的服务。二是创新发展方式。建立资产负债联动、成本收益联动、表内表外业务联动、利润与规模联动新的发展方式。三是创新业务产品。以全服务为中心、以客户需求为重点，创新电子产品、虚拟金融产品、现金管理产品、资产组合产品、资产管理产品、类资产产品等多产品组合，全方位满足和引导客户需求。

第七，实施大风险管理，全面提升风险管理能力。一是从控制风险向经营风险转变。要有效识别风险、监测风险、管控风险和处置风险，提升风险条件下的资产负债配置能力和效率。二是从厌恶风险向管理风险转变。要承认、直面、重视风险，提升全员、全环节、全业务、全流程管理风险的能力。三是从单一风险管理向全面风险管理转变。要从资本、资产、负债、类资产、运营、产品、科技、员工、战略、信用、声誉等进行全面风险管理，提升全面风险管理能力。并注重风险处置向风险核算转变，改变风险后重处置的状况，从风险源头进行有效识别。