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转型期中小银行的发展路径

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经济新常态下,中小银行已经到了发展的拐点期,如何实现转型发展,开展金融创新,是其面临的新课题。本文分析中小银行的发展瓶颈,并对其改革与出路提出六点建议。

2003年—2013年的这“黄金十年”间,中小银行发展异军突起,全国中小银行总资产从4.3万亿元增至33.53万亿元,增长7.8倍;总资产占国内银行业机构总资产之比从15.55%增至22.15%,提高了6.6个百分点。其根本原因在于经济发展带来的红利促使金融需求更加旺盛,多层次金融需求的爆发激励了中小银行的发展。

因体量小,中小银行多将信贷目标定位于小城市、中小企业、城乡居民,而随着全国城镇化进程加快、中小企业蓬勃发展、城乡居民投资消费快速增长,加上国家四万亿一揽子计划的刺激等,中小银行迅速成为中国银行业中不可忽视的一股力量,其客户群从数量和质量上出现了巨大的变化。同时中国人民银行和银监会等监管部门一方面对机构改革提供支持,指导帮助城信社、农信社及城商行、农商行的合并重组,设立机构;另一方面加大对运营的监管指导,严控中小银行的各项监管指标,使得中小银行抗风险能力大大加强。当然还有各种内外不同的因素,比如利差保护下的稳定收益、国民高储蓄率导致银行资产规模快速增长,或房地产长期繁荣为商业银行快速发展提供了广阔市场等。然而,在经济“新常态”下,金融行业发展逻辑发生重大改变,从“旧常态”走来的银行能否及时应变将决定自身命运,中小银行的发展或已到了拐点期。

中小银行的发展或已行至拐点

首先,中资银行业自身资产规模增速放缓,发展拐点显现。目前,银行业整体资产规模已经从“黄金十年”中的18%以上降至近三年的13%左右,国有商业银行更是下降至10%以下。中小银行资产增速在2010年达到29%的历史高点后进入下行通道,同时其分化也在加剧,一些发展基础好、战略清晰、转型较快的中小银行仍保持快速增长,而另一些长期依赖地方政府、少数大客户和个别行业的中小银行增速明显下滑,一些过往资产扩张主要来自同业业务的中小银行,资产规模不仅没有增长,还出现明显缩水。

其次,不良贷款增加,风险持续暴露。产业结构调整导致的行业和区域经济形势变化已成为商业银行不良贷款的重要成因。在各类银行的不良资产规模普遍扩大,不良率上升的行业背景下,中小银行由于其底子薄弱,抗风险能力较差,成为不良爆发的“重灾区”,其中农商行不良贷款的增幅最大,2015年的同比增幅高达71%。

再次,息差收窄导致银行利润增长承压。存款利率放开使存款竞争进一步加剧,更多转向价格竞争,而经济下行资产利率走低,直接加剧了商业银行净息差的持续收窄。18家中国上市银行2015年净利润总计1.21万亿元,同比增速降至1.91%。虽然比较大型银行而言,城商行增速仍维持在26%,但利率市场化背景下,息差收窄的趋势也将给城商行带来挑战。

同时,金融多元化竞争加剧也导致银行主导地位削弱。随着近年金融体系多元化的加快,银行在金融业的主体地位逐渐丧失。在混业经营的大资管时代,保险公司、证券公司、信托公司、期货公司、第三方支付、互联网金融等创新业务与银行之间的行业壁垒逐步淡化,相互之间的竞争加剧,与之相对应的则是银行业务的分流和主导权的削弱。

另外,市场认可度下降,银行估值偏低。2013年6月的“钱荒”期间,银行股几乎全面跌破净值。随后虽然有短暂回升,但随着银行不良率上升,净利润增速放缓,也大面积出现股价破净。与2008年底银行股估值低不同,这一轮银行股估值偏低,没有发生在股价大幅度下跌过程中,而是在股价平稳甚至略有回升的过程中,说明大家对银行股的认可度在下降。

中小银行直面挑战的六点建议

在整个中国金融业的变革浪潮中,中小银行正在经受着一轮前所未有的洗礼,曾经的优势正逐渐变成负担,盈利的“法宝”被一一打破。在金融脱媒的趋势下,银行业面临资产、负债两方面的挤压,这对贷款风险定价和信用风险控制能力相对较弱的中小银行影响尤为强烈。在监管趋严的背景下,监管套利空间持续收窄,依靠“打擦边球”获利的方式也将消失。网络科技对银行业的全面冲击,迫使中小银行踏上金融创新的新征程。因此,建议中小银行在发展的过程中,在把握风险控制、加强资产负债管理的前提下,从“形成特色、注重创新、合规发展、抱团取暖”四个方面寻找突破:

第一,把握风险管理。风控是银行立命之本,在经济下行、风险事件频发的时代,加强风险管理是中小银行转型发展的命脉工程。以中原银行为例,实施总行向分行委派风险总监负责分行风险管理工作,分行向支行委派风险主管负责支行信用审查审批和其他风险管理工作的委派制度。独立的垂直管理体系,保障了授信管理工作的专业、高效运转。中原银行还建立了较为完善的授信授权管理体系。对公司业务和零售业务分别采用“评价模型+专家审批”和“专家评价+大数据分析”的不同授信评价模式,公司业务加强对行业、机构的研究,零售业务结合大数据方式实现授信审批,探索构建包括税务、社保、物业管理、POS消费,以及基于互联网销售场景等尽可能多维度的外部数据库,通过这些数据进行客户行为分析,为客户画像。在此基础上,由专家评分,决定客户授信额度。

第二,加强资产负债管理。资产负债管理也是商业银行最核心的管理内容,是确保资金安全、加强流动性管理、提高经营效益的必要手段,也是商业银行转变经营管理方式的重要途径。在当前经济下行、利差收窄的情况下,中小银行首先需要围绕发展目标制定资产规模目标,优化资产负债结构,设置比例指标体系调整现有业务资源配置和业务发展方向,以此达到理想的资产负债结构。同时,需要加强流动性管理,统筹管理表内表外资产,保持一定比例的高流动性资产,通过金融市场、同业票据部门的业务调节,做好日常流动性管控,防止表外业务资产期限错配引发的流动性风险。

第三,打造自身特色。对于中小银行而言,受限于自身情况,与其追求全面发展,不如集中力量打造特色,寻求突破。对城商行而言,市民银行、当地中小企业首选银行、和地方政府合作银行三个传统业务是其特色更是发展基础。围绕市民银行,从代收缴费业务切入,积极拓展金融IC卡、社保卡、代理贵金属、理财发售等新兴业务,丰富消费贷款和个人经营贷款等产品全方位满足市民金融需求;围绕当地中小企业首选银行,可以探索打造服务企业生命周期的金融生态,开发各类金融产品,自身不能满足的业务通过引入合作资金的方式为当地中小企业服务;积极寻求与地方政府合作,强力推动对本地各类财政资金、优质客户和重点项目的营销与参与。对农商行而言,“形成特色”更为重要,由于农村商业银行由传统的农村信用社改制而来,自身发展水平和特点与其他商业银行相比具有一定的特殊性,经营地域绝大多数为县域,业务结构较为单一,且大多集中在传统业务上,新型业务较少,管理基础仍较为薄弱。因此,农商行也要有自己的特色,结合区域特色、客群特色、自身能力和资源禀赋走差异化战略转型之路。

第四,提高创新能力。创新驱动是“新常态”下经济增长的根本动力,金融创新是经济创新的核心。而主要受制于资产规模小、科技力量薄弱、人才匮乏等多方面因素,创新能力不足是中小银行普遍存在的问题。因此,中小银行应主动补强,积极拥抱互联网金融新时代,从制度机制、产品、投资、人才、科技等多方面进行创新。比如在零售银行方面,可加强手机APP场景化的应用研究,探索利用跨界合作加快移动端平台渠道建设,进一步加大线上特色产品的开发和推广力度,完善包括旅游、购物、社区服务等在内的手机银行生活服务功能等。在公司业务方面,可探讨以交易银行为核心的互联网产品创新,通过帮助客户整合经营交易环节、互联互通交易生态圈、为客户提供一站式服务,也有利于银行增加低成本资金来源、拓宽中间业务收入、增强客户服务黏性,实现轻资本经营模式转型。

第五,强化合规建设。合规是银行经营的底线,是银行管理的内在要求。过去发展不规范,寻租博取利益的风险比较小,金融机构利用监管差异和模糊地带,选择按照相对宽松的标准开展业务,以此降低监管成本、规避管制和获取超额收益。而现在的市场环境、监管环境,较以前发生了较大改变,不重视合规工作所带来的风险大大增加,这对中小银行来说,可能是无法承担的,比如村镇银行的票据风险,出现后可能对它来说将是致命性的打击。所以中小银行的合规管理也要与时俱进,随着自身业务范围迅速扩大,许多高级的、复杂的银行产品得以运用,创新活动不断活跃,此时应规范业务创新的流程,在新产品、新业务推出前必须先进行合规审核与风险评估,做到有产品先有制度、有操作先有流程,有效避免合规风险。

第六,探索协同发展。在当前面临重重挑战的经营环境下,大银行具有规模效益,具备较大的市场影响力和竞争力,而中小银行“抱团取暖”将成为明智的选择。近年来越来越多的城商行已经开始加深合作协同,出现了包括合并重组、股权融合、业务联盟、后台共享、跨界合作等在内的多元化合作发展模式,比如共同分担大型企业、大型项目的金融需求,共同开发产品科技系统、降低成本等等。只有互相抱团、合作协同,迅速形成一种覆盖更多基础客户群的服务体系,才能在市场竞争中实现群体共赢。

(王炯为中原银行行长。本文编辑/王蕾)

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