如果说20年前互联网驱动了银行渠道变革，今天和明天移动互联网驱动的则是银行战略转型。笔者认为移动互联网时代银行转型的关键是建设开放式网络银行平台，将网络银行业务定位从“车拉万马”的渠道，变成“万马拉车”的开放式平台。

渠道变革

互联网对于银行的意义，业 界关注的焦点一直在渠道层面。20世纪末，欧美网络公司探索通过互联网处理银行业务，其低成本和高效率对长期沿袭柜面处理模式的主流银行带来显著冲击。探 索者成功后一批网络银行迅速出现，并成为社会关注讨论的焦点，一些互联网人士和媒体认为“银行将是21世纪的恐龙”。新模式新竞争者的出现，使主流银行确 认了新技术的应用前景，纷纷推出自己的网上银行。

现在，当年的网络银行早就 全部消失，或者破产或者被收购，欧美银行业电子渠道业务比例超过70%，中国银行业则超过80%，工行等领先者超过90%。15年前，工行率先发力推广网 上银行，形成不可撼动的领先优势，工行的电子银行交易额占中国银行业的30%左右，相当于其他三家大型银行的总和。

电子银行对柜面业务的迅速代替，是商业银行面临纯鼠标模式的网络银行竞争而采取的技术措施，其实质是银行凭借信息技术（IT），凭借“内部化”策略，依靠“鼠标”+“水泥”击败了依靠“鼠标”的网络银行。

当下，面临移动互联网的快 速发展，主流银行是否可以继续采用“内部化”方式，顺利并成功应对互联网公司跨界竞争带来的挑战呢？从新的跨界竞争实质看，“内部化”策略可能不会再奏 效，主流银行应对跨界竞争的关键，是能否洞察信息技术和客户需求的变化趋势，并采取适当的战略安排，“你以为你的对手是友商，实际上你的对手是时代”。

变迁的时代

跨入移动互联时代，网络的 角色已经从人们获取信息的“窗口”变成驱动生活的引擎，手机成为人们的“数字器官”。技术演进的同时，科技公司纷纷跨界进入金融领域，依靠科技金融创新或 业务平台开展银行业务，在支付、融资、理财等领域对银行形成冲击。美国有PayPal、Lending Club、Mint等，中国有支付宝、人人贷、挖财网等，还出现了微众银行、网商银行，探索单纯依靠互联网开展全面银行业务。余额宝和支付宝的成功形成了 明显的示范效应，大型互联网公司纷纷跨界进入金融领域，一些互联网人士和媒体认为“如果银行不改变，我们将改变银行”。

面对新模式和跨界竞争者带 来的挑战，银行在布局应对的同时，也在思考竞争的实质和驱动跨界竞争者的底层动力。关于如何应对跨界竞争者的挑战，工行姜建清董事长的观点最有代表性： “对工商银行而言，真正的挑战并不是来自跨界竞争者，而是银行自身能否更好地适应互联网时代的金融生态环境和客户需求变化，以创新进取的心态拥抱技术变革 新趋势。”

笔者认为，从技术和需求角度看，移动互联网正在改变社会运行的一些底层规则，驱动金融生态环境和客户需求变化，影响到商业竞争的战略选择。

第一个是技术层面的“聚合 涌现”效应，互联网能带来低成本的交互，信息便利使快速、大规模聚合成为可能，大规模聚合会涌现新的模式和机会。聚合效应最具代表性的例子是微信的迅速崛 起，涌现效应最具代表性的例子则是阿里巴巴，淘宝聚合用户后，涌现出支付宝、余额宝和蚂蚁征信等机会。“聚合涌现”效应使平台的价值凸显，平台聚合用户而 涌现新的商业机会。

第二个是经济层面的“成本 趋零”效应，信息的边际成本趋零，基于社交的销售成本也可能趋零，以协同共享为基的交换成本同样有可能趋零。在“成本趋零”的情况下，最好的商业策略是做 体验，做好体验，就可以通过社交网络来零成本分享传播。在中国最好的例子是小米，有报道称小米的库存成本、渠道成本和销售费用都趋于零。

第三个是社会学意义上的“时空坍缩”效应。“时空坍缩”是量子物理学中的一个术语，笔者借用的可能不完全贴切，通俗理解就是时间和空间不再重要。谈到互联网时，彼得·德鲁克说“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。在时空距离坍缩的情况下，最好的商业策略是做移动。随着智能手机的普及和4G时代的来临，手机已经成为人们的“数字器官”，成为零售业务推广和处理的最重要的接触点。

驱动这三大效应的底层因素 是信息技术的进步，信息获取的便利和低成本使我们每一个人变得更强大。从社会生态意义上看，过去更多的是组织发挥作用，是商家对顾客（B2C），政府、公 司和其他组织主导；现在慢慢转向消费者对企业（C2B），个人变得越来越强大，多人聚合的力量在崛起，在驱动组织发生变革，商业层面是这样，政府层面也是 这样。在银行和许多其他领域，用户主权时代正在到来。

跨界挑战

时代的变化对金融环境的影 响可以分为三个层面：从技术角度讲，伴随移动互联网技术的快速发展，网络已经从获取信息的窗口变成驱动生活的引擎；在商业模式层面，伴随个人力量的崛起， 组织的影响力在减弱，商业生态正在发生由B2C向C2B的转变，消费者变得越来越强大；在竞争策略反面，跨界、平台和用户成为竞争的关键。这些方面的变 化，使互联网公司有机会凭借社交平台或电商平台，顺应客户需求进一步开展银行业务，在多方面构成对银行的冲击。

最表层的是业务冲击。拥有社交平台、电商平台、门户网站的互联网公司，服务范围可以延伸覆盖到融资、银行支付等核心业务领域，进而构成了对银行的全方位冲击。

隐含在业务冲击背后的是服 务模式冲击。当下，以用户为中心的服务模式重构成为互联网金融创新的源泉。特别值得一提的是，各类型综合性电子商务平台掌握并了解消费者和商户的消费、经 营等一系列关键的信息资源，这些信息却并不直接输入传递至商业银行，这意味着互联网企业逐步形成了对信息的排他性占有。

服务模式的背后是商业模式 的冲击。互联网公司跨界做金融，成功的精髓在于重新定义和发现价值，重构价值链，“羊毛出在猪身上，牛来埋单”。最有代表性的就是余额宝，通过将储蓄存款 转化为同业存款，用户、阿里和天弘基金分享了“羊毛”，“羊毛”来自于托管银行，而埋单的则是流失存款的其他银行。“颠覆你，和你无关”成为互联网公司的 豪言。

平台战略

银行业作为一项有几百年发 展历史的行业，其发展一直在挑战和变革中进行。每个时代，商业竞争都有自己的特点。时代的进步和技术的变化必然是带来业务模式变化和竞争的关键因素。具体 看，在1.0的网点时代，空间和时间是银行竞争的关键；在2.0的网银时代，功能和安全是银行竞争的关键，进入3.0的移动互联网时代，平台和体验则是银 行竞争的关键。

陈威如教授认为，平台战略是10年来最大的商业模式创新。笔者认为，产品和服务的竞争以及开放式平台的竞争是今后大型商业机构的竞争主要内容。主流银行如果不顺应商业竞争的演进趋势，不改变将电子银行作为业务处理渠道的定位，将会慢慢被管道化边缘化。

避免被管道化和边缘化的关 键是“从用户的眼睛看世界”，根据用户行为的变化，将网上银行、手机银行、电话银行、短信银行、微信银行整合，改变分别注册相互独立的业务体系，形成统一 的网络银行账户体系。并从C端和B端两个层面向非本行用户和金融同业开放，打造“金融业的亚马逊”。

以笔者供职的中国工商银行 为例。工行2014年在业界率先实现网上银行和手机银行的系统整合；2015年领先业界推出手机银行开放式服务，根据手机特点重构了业务流程和界面交互， 没有工行卡的用户同样可以注册使用工行手机银行；2016年计划建成完整的开放式网络银行平台，通过应用程序编程接口（API）标准接口向金融同业开放平 台和客户，金融同业机构可以入驻网络银行平台销售自己的产品，即使这个产品和工行同类产品竞争，当然走到这一步可能还需要一个过程，入驻标准、合作策略等 都需要在探索中逐步完善。如果这些工作推进顺利，基于应用软件（APP）+API的开放式网络银行服务将会在移动金融时代形成领先优势，形成专业服务收入 和平台服务收入并重的业务模式。

顺应移动互联趋势下客户行为的变化，重新审视和定位网络银行服务，打造开放式网络银行平台，是银行应对同业竞争和跨界竞争的核心。“动荡时代最大的危险，不是动荡本身，而是仍然沿用过去的逻辑做事”，彼得·德鲁克如是说。