文/中国农业银行总行资产负债管理部于东智

展望未来，利率市场化、金融互联网化、资产证券化和打破理财产品刚性兑付等金融深化行为将得到进一步发展，存款保险制度等有关银行业的一系列重要的金融制度变革也将陆续登场。“三期叠加”的外部大环境下，自身的经营模式问题同样也向银行业可持续发展带来了严峻的挑战。

自新一代领导集体执政以来，中国社会的政治制度进一步完善，经济转型发展得以强力推进，中国社会已经迎来了另一个大变革时代。与此同时，当代的新兴技术革命（物联网、云计算、大数据以及移动互联）则在相当程度上助推了中国社会的变革。在这种时代变革的大背景下，从某种意义上讲，银行业已经逼近了行业洗牌的临界点。亲周期的银行业需要顺应形势和主动变革，才能在大变局的时代中迎接挑战，把握机遇，增强可持续发展的能力。

对当前银行业经营环境的总体研判

全球经济弱势复苏，结构性风险依然突出。展望2015年，全球经济将迎来增长复苏，对中国经济的稳健运行将会产生积极作用，但回升幅度相对有限。比如，国际货币基金组织（IMF）预计，2015年世界经济将增长3.8%，同比提高0.2个百分点。

中国经济正面临着深刻的转型调整，挑战与机遇并存。在经历了近30年的高速成长之后，中国经济自身结构和增长动力正在发生深刻变化，出口增速由2002—2011年的年均20%以上（其中2009年为-16%）降至2012—2014年的7%左右，固定资产投资增速由2002—2013年的年均20%以上降至2014年的10.5%。中国经济的增长动力正在从投资出口驱动向消费驱动转变。总体而言，从当前主要的中国经济指标来看，经济下行压力仍存，呈现阶段性弱复苏的态势，政策向上托底的力度也在进一步增大，未来的经济表现取决于二者之间力量平衡的情景以及政府处理财政和债务风险的表现。

中国经济转型的前景依然乐观。在全面深化改革的关键之年，尽管经济面临着下行压力，转方式和调结构仍然需要时间，但是转型前景依然乐观。

经济新常态及凝聚的共识明确了经济转型的目标和路径。经济转型的目标是主动适应和引领经济新常态，着力提高经济发展质量和效益，经济发展速度要从高速增长转向中高速增长，产业发展水平要从低端走向中高端，逐步实现中国经济发展方式转型。当前，已形成共识的转型路径如下：

首先，适应新常态的变化，未来的产业将被重新洗牌和分化。传统产业、房地产投资相对饱和，基础设施互联互通和新技术、新产品、新业态、新商业模式投资机会涌现。一是加强区域间“基础设施的互联互通”，打造全国统一大市场；二是出现一些符合人口和经济发展趋势的新增长点，比如养老健康、学前教育、文化娱乐、体育健身、电子商务、环保产业等。其中，围绕节能减排、环境治理和能源替代的相关产业将迎来历史性的增长机遇。这一过程与日本经济在20世纪70年代初经济下台阶过程中转型发展的路径如出一辙，经济在下台阶的过程中实现了由传统重化学工业向新型制造业的转移，环保产业得到迅速发展，能源结构也开始了向新能源领域的转移。三是移动互联网和能源互联网将是中国经济世界竞争力的两大领域；中国将加速工业4.0和能源互联网的速度，从能源供给侧到需求侧进行全面改革。能源互联网及其传统能源供给的改造，以及物联网将成为经济增长新亮点。

其次，创新驱动是中国经济的新引擎，推动产业迈向中高端。政策上，将实施产权战略行动计划创立良好知识产权保护氛围，推动以企业和“众创”为主体的科技创新载体，推动“草根”创新的崛起；产业升级方面，新兴产业与传统产业齐头并进，将实施“中国制造2025计划”，促进工业化和信息化的融合，新兴产业方面推动高端设备、新能源、生物医药等新兴产业的发展，努力培育新的主导产业，另外，推动“互联网+”计划，促使互联网、云计算、大数据与现代制造业迅速融合，以新兴产业向传统制造业渗透，推动传统产业结构的升级，从而实现整体产业结构的重构。

对银行业经营新常态的理解

经济下行，银行业也步入了“新常态”。在金融互联网化的大潮下，新兴金融主体借利率市场化和金融脱媒之势，开始蚕食银行现有的业务领域。资产端需求不旺、负债成本上升，银行业的资产负债两头受压，以存贷为主的业务模式早已不可持续，向“轻资产负债”模式转型则囿于路径依赖难以实施。刚刚过去的2014年，银行业的不良贷款显著上升，盈利增速显著下滑。展望未来，利率市场化、金融互联网化、资产证券化和打破理财产品刚性兑付等将得到进一步深化发展，存款保险制度等有关银行业的一系列重要的金融制度变革将陆续登场。“三期叠加”的外部大环境，以及自身的经营模式问题为银行业的可持续发展带来了严峻的挑战。

（一）盈利增长步入个位数时代。通常而言，从长期看，经济增长率、实体经济回报率和信贷资产收益率三者之间的相互作用决定利率中枢的趋势性运动方向。在经济周期性下行的情况下，资产端的高收益率项目日益稀缺，这会倒逼各类金融机构降低负债端的资金成本，而负债利率的下降又催生了资产端利率的下行空间。这一过程在经济增速见底后才会结束。在利率已经步入周期性下行阶段的大背景下，银行业在资产和负债两端同时面临着双重挤压，行业净息差收窄。资产端，实体经济信贷需求放缓和金融脱媒影响加剧，收益率下滑。负债端，为应对激烈的存款竞争，高成本的主动负债占比快速上升。与此同时，中国利率市场化改革正在加速前行，存款利率上限今年全面放开是大概率事件。在考虑管理成本、风险准备、资金成本后，银行的盈利空间将越来越狭窄。预计未来银行业盈利增速将下降到与我国经济增速较为匹配的水平，大致和GDP增速持平，在7%左右。

（二）规模增长对效益贡献趋弱。在过去十几年中，由于利率管制和风险较低，规模高速扩张成为中国银行业普遍的发展模式。因为在利差相对稳定的情况下，收入水平与存贷款规模高度正相关。只需维持一定的扩张速度，利润高速增长便自然得到保证。2007年到2011年，国内银行业贷款与总资产年复合增长率分别为20%和21%，而同期利润复合增长率却达23%，其中2011年净利润同比增速竟然高达39.23%，为近十年来的“顶峰”。不难看出，银行利润主要来自规模扩张。但而今银行却正在步入规模收益递减的“困境”。在过去五年间即2009年至2013年，国内银行业金融机构总资产和总负债的复合增长率分别为20.69%和20.39%，而同期净利润复合增长率仅为6.45%，呈现出规模扩张而效益滞涨甚至下降的“背离”之势。中国银行业按规模扩张来博取高速利润成长的黄金十年行将结束。

（三）随着经营复杂性的进一步提升和风险防控压力的显著增大，银行业将实质性步入集团化的大资产负债管理阶段。经济的“三期叠加”特征增大了银行业管理信用风险和操作风险的难度，防控地方政府债务和房地产风险的压力在进一步加大；利率、汇率的进一步市场化增加了银行面临的市场风险。最为重要的是，客户需求和金融脱媒倒逼银行业金融创新和综合化经营，这又进一步增强了银行业经营风险的隐蔽性和复杂性。当前，综合化、集团化经营已经成为我国银行机构提高竞争能力的重要选择，银行业综合化经营已经囊括了保险、信托、基金、租赁等多个业务领域，多元化发展带来子公司之间越来越复杂的业务结构，虽然扩大了业务经营范围和业务领域，但同时还带来了更多的风险因素、风险种类，加大了风险管理的难度，使得风险管理的复杂程度大大提高。打造表内外、本外币、集团化的大资产负债管理平台，加强集团资金全量管理已经成为银行业的必然选择。

（四）金融互联网化持续倒逼银行业改革创新。金融互联网化使得规模和网点数量不再是制约银行发展的决定性因素，相反，创新能力和适应能力的重要性大大提升。如能成功实施金融互联网化，不但可以有效降低自身的运营成本和信贷成本，而且可以创新中间业务收入来源。在带给传统银行业新的理念之余，金融互联网化也对传统的银行经营模式形成了极大的挑战。从资产端看，小微企业贷款面临冲击。2014年我国P2P交易规模高达5000亿元，是2013年的5倍；2014年上半年阿里小贷累计向80万小微企业和个人创业者发放贷款2000多亿元。P2P等网络融资平台利用大数据、云计算技术创新征信手段，降低小微企业融资信息成本和交易成本，对银行小微业务带来冲击。从负债端看，存款面临分流和成本提升压力。据天弘基金披露的数据，余额宝在2014年连续四个季末保持在5000多亿元后，2015年一季度末突破7000亿元。以“宝类”产品、货币市场基金为代表的互联网金融产品加速发展，分流银行活期存款，并回流银行后形成同业存款，拉升负债成本。从客户端看，银行客户流失压力较大。年轻客户群体流失。目前余额宝个人网银客户平均年龄约为29岁。支付宝具有多介质、便捷、灵活等特点，更适合年轻人群追求用户体验度需求。机构类客户流失。第三方支付公司获得基金支付牌照挤压银行代销业务；而基金代销渠道的侵蚀，弱化了银行与机构类客户的联系。从盈利端看，中间业务收入下降压力较大，2014年第三方支付市场交易规模达23.3万亿元，约为2010年的23倍。第三方网络支付平台扰乱了现有银行卡手续费收入利润分配模式；理财产品网络销售平台损害银行的代理手续费收入；货币市场基金降低了银行管理理财产品的手续费收入。

商业银行战略转型的框架

转型促发展，转型促进步。银行业只有顺应时代潮流，才会有光明前景。

（一）组织架构转型。大型银行管理层级过多，决策效率缓慢的问题是老生常谈。当然，这一问题也是全球大型企业的通病。银行内外部都曾有过利用事业部制解决上述弊端的呼声，但都无果而终。当前，对于大型银行的组织架构模式选择分歧仍然巨大。较为务实的改革方式是需要首先厘清改革方向和目标，在形成共识的基础上渐进式完成银行业组织架构的变革。可探讨的改革目标之一是弱化多层级管理，实现银行经营的集团化、扁平化和专业化。可选择的路径是设定短中长期目标。短期目标为对总部机构实施更贴近市场的组织机构重整。大中型银行总部组织架构的设置基本雷同，这也与中国银行业的同质竞争互为因果。短期应根据自身情况重整总部的组织架构，实现人员的优化配置，提高市场响应速度。中期目标是实现一、二级分行的职能转型，由区域管理中心变为区域营销中心，长期目标是实施符合中国银行业自身实际情况的事业部制管理模式。

（二）业务模式转型。长期以来，中国银行业各级管理人员习惯于传统的存贷款业务和简单粗放的营销方式，对真正意义上的现代银行业务关注不够。利率市场化在收窄银行息差的同时，倒逼银行业加大对非生息业务的关注，实施公司业务投行化转型，加快综合化经营步伐。在资产端，需要盘活存量资产，推动信贷资产证券化，以资产管理的思路去发现各类金融资产投资机会。提高银行非信贷资产占比，从“持有型银行”向“交易型银行”转型。在负债端，应发展“表内表外双主线”融资模式，实现银行负债端从存款向资金募集的转变。提升客户细分能力，差异化发展存款业务。对于吸纳存款能力的建设而言，最重要的就是要细分客户，充分挖掘渠道、产品和服务潜力，提高客户转置存款的机会成本。在此基础上，根据银行特点差异化的发展存款业务。以财富管理为方向，并结合互联网技术加快理财产品创新，增加客户资金“入口”黏性，使理财真正贡献于银行盈利模式的多元化，提升客户竞争力和交叉销售能力。

（三）渠道转型。随着多渠道的电子银行发展，银行物理网点的重要性下降。根据中国银行业协会报告的最新数据，2014年中国银行业金融机构离柜交易达1167.95亿笔，比上年增加204.56亿笔；交易金额达1339.73万亿元。丰富、方便、快捷，尤其是互联网+电子金融服务，受到广大客户欢迎，使银行业平均离柜率达到67.88%，同比增加4.65个百分点。与之形成鲜明对比的是，2014年，工行、中行、建行、交行在柜员配备一栏中，人员均比2013年有明显减少，其中工行一年减少柜员达12024人，占总柜员人数121228的10%，如此大规模地减少柜员数也缘于营业网点的减少，工行在2014年共减少营业网点与实现功能分区营业网点128个和49个，这也是国有大行首次在物理网点上出现负增长。从长期看，在金融互联网化的大背景下，传统柜台业务量将会不断下降，运营成本也会居高不下，物理网点效益下降成为必然。但是在可见的未来，渠道转型不是简单地撤并物理网点，而是要实现物理网点的布局优化和功能升级，并形成与电子渠道联动发展的协同效应。1. 优化网点布局。网点建设应围绕客户需求，根据市场状况，灵活布局；2. 实施分层次网点建设。通过分层次的网点建设，构建网点与客户间的触点，形成服务闭环；3. 加快智能化转型，实现从交易结算型网点向营销服务型网点的转变；4. 发展自助渠道。比如，在自助机具布放上，应加大对重点商圈、大型社区等热点区域的投放，培养客户习惯使用电子渠道；5. 创新渠道业态。未来，社区银行将因其小型、智能和集中成为各大银行争夺的新战场。

本文编辑/张英凯