文/中国工商银行法律事务部副总经理兼消费者权益保护办公室副主任李金泽 本文编辑/王茅
客户投诉管理事关重大，不仅关乎银行与客户的关系，也影响到在客户关系处理上是否合法合规。近几年来，各国金融监管当局日益重视客户投诉管理的监督管理。本文从国内商业银行客户投诉管理的实践出发，探讨需要关注的影响银行业大局的若干问题。
客户投诉管理不仅是关系到银行与客户关系的基本问题，也是关系到在客户关系处理上是否合法合规的问题。近几年来，各国金融监管当局日益重视客户投诉管理的监督管理。从国内商业银行客户投诉管理的实践来看，目前还存在以下问题：投诉管理存在被动性和应付性；投诉管理分散且缺乏统一性；投诉管理前、后台及条线职责不够明晰；对客户投诉的监测分析及反馈、应用和预警的关注不够；处理客户投诉的专门化机制的创造性探索及处理的经验技能的积累、提炼存在不足；投诉管理的专业化、制度化和透明化管理尚待加强。
银行机构应强化对客户投诉管理重要性的认识
国内银行有必要重新审视客户投诉管理的意义，从员工到管理层都有必要强化对客户投诉管理意义的认识。
一是银行必须从公司治理完善的战略高度突出和落实客户投诉管理的重要性。境外不少银行监管当局把客户投诉的治理放在消费者保护监管的核心地位，美国金融消费者保护署就是一个典型例子，它把受理和处理客户投诉作为其重要职责，并基于投诉采取了一系列的执法行动。
二是银行应把客户投诉管理与“客户为中心”的发展理念紧密结合起来，有必要进一步提高认识，把客户投诉管理工作与客户维护工作结合起来，妥善、高效、优质处理好客户投诉是“客户为本”“客户为中心”的基本内涵。
三是把客户投诉管理与银行品牌、社会形象提升结合起来。银行要正视社会各界对企业社会责任的高预期与激烈的同业竞争对深化客户投诉管理工作的制约之间的矛盾，要把妥善处理客户投诉、银行社会责任与提高银行品牌效应结合起来。
四是要把外部投诉监管的配合与进一步优化客户投诉管理工作协调起来。要正确对待个别或局部的历史性问题在外部监管下的压力，在做好沟通协调的同时，不宜过于抱怨外部原因，而应多检视内部投诉管理各环节是否还有改进和完善的空间，强化警示效应，推动各级机构规范经营。
五是把客户投诉的消极效应转化为进一步优化经营管理和服务的动力。尽管一些投诉有这样或那样的偏颇甚至不合理的局限，但我们需要理性地分析投诉反映的问题。
健全机构和条线层面投诉管理的架构和协调机制
从国内各银行投诉管理的体系和机制来看，普遍存在系统化、电子化、协调化等方面的不足和问题，需要加强投诉内部管理体系上的梳理和优化。这主要应从以下几方面来解决。
一是从纵向机构层面来看，上自总行下至网点，客户投诉管理一体化建设和联动还需加强。要对柜面、客服电话、网络、投诉举报专线电话、外部监管机构转办等客户投诉渠道进行统一定位，梳理好各类渠道的职能，强化不同渠道在纠纷处理上的协调性。自从银监会和人民银行系统成立专门化的客户保护监管部门以来，客户投诉的监管也被提上重要日程。银行机构有必要尽快完善内部自上而下的客户投诉管理工作体系，纵向上各业务条线、各级机构，横向上各业务部门之间的衔接和联动都需要制度化、权责明细地梳理。
二是在客户投诉管理的规划制订、监测统计分析、对外宣传、监督协调等事项上，相关部门的协调和配合仍需加强；各职能部门从研发、销售、售后服务以及纠纷解决等环节履行客户投诉管理职责有待明晰和强化。
三是要健全客户投诉受理、处理的流程，适度强化投诉处理流程的透明化、时限化，以提升投诉处理的效率和质量。银行机构应进一步完善内部客户纠纷处理流程，协调、梳理和优化关联部门的职责，确保投诉管理无缝对接，逐步建立健全高效、协调、规范、统一的处理流程，每个受理、处理环节有关部门和人员的职责明晰，配合得当。
四是健全客户投诉应急管理机制。这不仅是落实监管要求、防范声誉风险的需要，也是构建客户权益保障体系的重要组成部分。对于重大的、群体性的客户维权事件，不仅应有应急机制，更需要有考核机制来约束，以促成基层分支机构乃至网点能够高度重视，切实防范重大维权事件给银行带来的重大声誉风险乃至经济损失。要加强基层分支机构对客户维权应急管理的认识和考评，甚至有必要针对有重大管理失误者，实施一票否决的惩罚机制。
五是加强对重大、群体性投诉事件的指导和督办。对投诉量大、客户反映强烈、社会影响突出的事项建立督办机制，加强跟踪和监督，引导、指导业务部门和基层机构及时采取应对措施，根据实际情况组织相关专业部门采取窗口指导、业务辅导、专项检查或调查等措施。
加强客户投诉管理要素的精细化和最优化梳理
客户投诉的受理和处理是否能够得到客户的理解和接受，取决于客户投诉事项各环节上的各管理要素的精细化、最优化。为此，各银行应注意：
一是完善客户投诉管理的电子化系统的建设。尤其是客户投诉管理体系中客户纠纷的数据分类、记录要素、数据汇集、监测分析和对外报送等，既要符合监管要求，又要促成管理要素及时完善地转化为数据，提升数据的分析和预警效应。
二是加强对投诉管理事项的要素化提炼和应用。银行应结合纠纷所涉客户、业务、法律关系等相关因素的特点，对客户纠纷进行分门别类管理，将纠纷分类与受理渠道、受理人员、受理流程的分级、分类相匹配。投诉管理系统中的受理要素影响着投诉的分析和批量化处理应用，目前商业银行普遍存在投诉管理登记要素比较简单，不便于提取和进行深度且精细化的分析，顺应信息化银行建设的需要，进一步加强投诉管理信息系统的要素精细化。
三是进一步优化投诉信息管理体制机制。目前各银行投诉管理内设机构与主管投诉电话的部门普遍分设，甚至部分业务条线的投诉还有独立且不共享的管理系统。客户投诉管理系统要完善系统报表与分析功能，实现可选择不同要素与维度的查询。加强预警功能，通过设置关键字、数量等要素建立预警模型，实现触发预警条件后系统自动警示，为后续投诉处理争取时间，尽量化被动为主动。
要把客户投诉管理与增进营销、优化管理、改进服务相融合
银行机构改变传统上消极被动应对客户投诉的习惯，必须将投诉管理与客户营销、管理优化、服务完善结合起来。
一是要强化客户投诉管理工作的主动性和前瞻性。银行机构要逐步建立健全客户体验分析，既要从银行内部柜面、前台营销、基层分支机构管理人员等视角收集客户对服务的反映和质疑，也要重视借助独立的中介机构来跟踪、监测和分析客户体验，尤其是客户的权益性主张、服务价格体验，及时将这些体验反映到文本制定和修改、内部流程和管理等的完善中去。
二是要加快建立客户投诉分析监测和反馈、响应机制。要把客户投诉监测、分析和预警作为一项常态化的系统工程来抓。立足优化内部经营管理和服务来汲取客户投诉反映出来的问题，健全和完善全行一体化、系统化的投诉监测与分析平台，对不同渠道受理的客户投诉统一量化分析，并配套常态化预警机制。在客户投诉的监测分析方面，需要建立专门化、稳定化的分析团队和机制，并应将这种分析上升到较高层次的管理层级中。
三是以客户异议、质疑或投诉促进管理和服务的优化。各银行机构要关注客户在各环节的异议、质疑和诉求，重视客服电话、专线投诉电话或监管部门转办的客户对产品、服务及收费的意见、建议，及时将相关信息转化到文本制定、定价管理、流程优化和售后服务中，用优质的管理和高效的服务化解客户纠纷，赢得客户的理解和支持。
四是要积极、主动将有关客户投诉的外部舆情、监管的压力转化为改进管理和服务的动力。重视外部机构及舆情对银行客户投诉管理工作的监督、评价和关注，适时纠正不足和化解负面因素，赢得客户对银行的理解，进而优化市场形象，提升竞争优势。
构建以专门化、专业化团队为主，兼职化团队协调联动的体系
针对国内银行客户投诉管理职能的分散化、分离化的局限性日益凸显，借鉴国际银行的经验，培育专业化的部门和团队将是提升客户投诉管理效率和质量的必然选择。
一是建立相对专门化的投诉处理部门。为确保投诉处理的效率和质量，国内银行机构加强投诉管理队伍建设极为必要，该部门在整体管理架构中的地位具体如何定位，可以因机构规模、客户和业务结构实际情况而有所差异。从国际商业银行客户纠纷解决实践及国际监管趋势来看，传统上由前台或客服中心处理客户权益保护事宜的局限性日益明显（近期英国金融服务管理局在其专项调查报告中对该局限性做了专门评述），构筑专门化的客户权益保护部门已成为不少国际大银行的选择。
二是加强投诉处理和管理团队建设。客户投诉的处理和管理，不仅需要有关人员具备相关业务知识和技能，而且需要一系列的处理、化解投诉的专门化的技能和技巧，需要一定的培训和积淀，因此银行机构亟待强化专门化的投诉管理人员建设，适当充实投诉管理人员队伍，尝试建立健全投诉处理专员制度解决重大疑难投诉，借鉴大型国际金融集团经验，逐步建立健全专门化、专业化和相对独立化的纠纷解决机制和团队。
三是强化业务条线处理投诉人员的相对稳定、相对专业化建设。各银行机构的各级机构均应重视和加强对本机构处理纠纷人员的培训，尤其是要提升各业务条线客户经理和管理人员化解纠纷的专门技巧与能力。同时，银行机构在加强各级机构负责人涉客户投诉管理的技能培训，提升各业务条线客户经理和管理人员化解纠纷能力的同时，应逐步夯实专业化的客户纠纷管理队伍建设。
四是为强化专业化团队与银行相关职能部门的协调，有必要建立健全相关职能部门协调联系人机制。投诉受理部门受理客户投诉后，根据投诉内容、业务种类等交送相关业务条线及投诉处理协调专员征集处理意见，对于重大、紧急、复杂的投诉事件，可召集联席会议集体讨论商定。为解决重大和疑难投诉，构建全行性的投诉协调专员专家库，通过全行专家的协调指导，提高投诉事件的处理效率。
