确保家族企业世代传承是知易行难的工作。经过几十年高速发展，亚洲家族企业传承已成为经济可持续发展过程中面临的一项重大挑战。本文从多元化视角讨论亚洲家族企业传承演变的顾虑，探讨家族企业管理、传承的趋势以及下一代继任者将会受到的影响。
俗话说的好，“富不过三代”“创业容易守业难”。这是千百年来全球各大家族永远关心的世界性难题。放眼新兴市场，超高净值家族在传承家族价值、传统和责任的同时，将家族企业所有权交托给下一代的案例却是寥寥无几。在亚洲，经济经过几十年高速增长后，家族企业传承已成为亚洲经济持续发展中面临的一项重大挑战。以中国为例，2014年新财富500富人榜中，67%上榜企业家年龄超过50岁，这意味着在未来10～20年将会进入传承的高峰期，不少企业即将完成家族传承。有鉴于此，本文在摩根大通私人银行每两年一次的问卷调查基础上介绍和总结了亚洲家族企业财富传承的趋势与挑战。
亚洲家族企业的统计调查
为了解亚洲家族企业现状，摩根大通访问了140多名来自多个不同国家的亚洲家族企业代表，这其中包括规模较大的以及历史较长的企业，他们的家族资产均在1亿美元以上，拥有一个家族企业或共同家族资产或设有家族办公室。接下来的分析基于此项调查研究展开。
现状：88%的家族企业无继任准备
在受访的亚洲家族企业中，只有9%的家族正在考虑出售家族企业或是寻求将家族企业上市。91%的家族打算保留家族企业，因此这些家族最终将需要考虑继任问题。继任问题涉及两个层面：家族企业的继任和家族内的继任。在这个过程当中，不仅需要解决企业策略和创新的问题，还必须考虑下一代领导者的培养以及每个家族成员对其在家族企业中担任角色的满意度。
从传统上来看，家族继任人一般是由家族领袖亲自挑选。时至今天，继任人的能力和对接管家族企业的兴趣是家族领袖挑选继任人更重要的考虑因素。此外，下一代团队合作能力也受到更大重视。
值得注意的是，下一代成员的观点、视角甚至是价值观往往与长辈有所不同。因此，当前环境下家族继承人的继任过程通常耗时更长，复杂性更高。研究结果显示，消极地来看，88%的家族企业对继任问题毫无准备或者只是略有准备。积极地来看，这些家族企业仍有足够时间为下一代进行规划，超过70%的受访者预计传承至少不会在5年内发生。
转型顾虑：预期、需求、公平的疑问
笔者所在的机构研究还发现，家族在传承的顾虑上除了传统的家族纷争和离婚等因素外，73%受访者对于下一代成员的不同预期和需求以及他们能否获得公平的对待更有顾虑。特别是当下一代成员不止一人时，如何确保公平分配顿成疑问。
国外家族传承研究机构——明智咨询研究院（Wise Counsel Research）在研究中指出，第一，亚洲家族的管理者应该具备的最重要领导价值观是继任人应具备领导创新和改变的能力。第二，领导者应当知道如何协助家族确立和实现共同愿景，尊重并延续家族传统价值观，努力实现共同决策目标。第三，如何完美结合价值观是领导者将面临的另一重大挑战。从过去与家族合作的经验来看，创新思想与家族传统之间不存在必然冲突。虽然家族应注意避免其创新能力受到文化和家族事宜，如，允许女性或姻亲参与企业的阻碍，但维持家族团结所存在的复杂性亦不容忽视。
亚洲家族企业继任人选择：仅19%预计将企业交给非家族成员
家族首长表示，与下一代有关话题当中，他们最关心的是子女能否实现个人的成功。虽然望子成龙是每个父母的愿望，但拥有丰富资源的家族面临的难题是如何在为子女提供优越条件的同时不影响他们的首创精神。家族首长还表示，他们希望确保子女准备好继承家业并管理财富。为了解决这些问题，一些家族首长让子女参与家族企业运营。另一些家族首长为子女提供创办企业及（或）直接投资所需的资本，以此培养他们的创业精神。
对于家族继任人的选择，研究结果显示，在希望家族企业掌控在家族内部的家族当中，超过80%计划将管理权交给一名或多名家族成员，19%受访者预计将交给非家族成员的专业管理人。不过，与上市公司不同，家族不仅要选出最佳的继任人，还应通过设立共同领导职位或创建多个业务机会等方式，充分发挥所有有兴趣参与家族企业经营的家族成员才干。即使家族成员没有获选为家族企业的主要继任人，他们也应发展领导技能。
完善治理：最佳运作模式
为合理应对下一代成员期望，亚洲家族企业必须摒弃以往随意性较大的下一代聘任机制，建立一套清晰、明确的期望和资格标准。通过这套政策，家族能够明确界定家族成员需要具备哪些资格才能进入家族企业、何时进入企业以及如何培养自己担任领导职务的能力。这些政策还能够明确界定晋升、薪酬和领导选拔的期望，并且减少负面竞争和家族对抗。
摩根大通的研究结果显示，目前仅有25%的家族制定了这类政策。许多受访家族相当重视家族企业以外的经验积累，因为这些经验能够使家族成员有机会见识不同类型企业，并且从规模更大、更多元化的企业中学习专业的商业运作。通过就职于远离家族或规模更大的企业，具有潜力的继任人能够更好地了解家族企业面临的挑战和发展机遇。同时，他们还能够锻炼自己的技能，积累成功经验，从而在进入家族企业时具备相应的专长和资历，能够顺利胜任岗位。
在建立明确以及完善的家族治理机制时，随着老一代将所有权移交给下一代，以及所有者的人数增加，家族企业需要一个专业、精干的团队监督家族企业的发展。鉴于并非每一位所有者都适合进入董事会，家族企业可考虑组建一个由所有者、独立非家族成员董事和非家族成员管理者共同组成的董事会。
研究结果显示，目前近50%的家族企业董事会由4人到6人组成并且拥有非家族成员董事。其中大多数非家族成员董事通常是家族企业内部的核心高管，而并非独立董事。
在家族企业制定决策时，对于亚洲家族企业而言，家族领导者更倾向于单方面进行重大决策，无需与其他家族成员协商。有78%的家族表示没有建立讨论疑难问题、价值观和家族事务的议事机制。
这种自上而下的决策可能会导致家族企业中的一些问题。第一，损害领导者与家族之间的信任。第二，导致不必要的纠纷或冲突，进而影响家族的未来发展。第三，家族成员之间的沟通不畅。第四，无法了解决策背后的考虑。
实际上，从全球趋势看，家族企业的第二代和第三代正越来越多地采用定期召开家族会议方式讨论家族事务。在亚洲家族企业中，约22%的受访者开始引入这一做法。这些定期会议（有时被称为家族议事会议）与董事会会议不同。家族议事会议主要讨论与家族企业相关的家族关系。例如，家族成员如何为接管家族企业做好准备以及家族会议、聚会和慈善等重要家族计划和活动。此外，议事会议亦讨论确定与家族企业相关的家族价值观，积极增进和维系来自不同国家家族成员之间的关系。
退出：少于一半家族设有退出机制
家族企业的另一个重要考虑就是退出机制。随着更多的家族成员成为家族企业的所有者，在某些情况下，个别家族成员可能不打算在家族企业内就职，并且希望出售其在家族企业内的股份。下一代成员亦可能出于其他原因希望变现股份，比如为了开创自己的企业，或为慈善事业提供资金。不少家族在这些事物上投入巨大的精力，而成功的家族则通过设立退出机制，彻底避免或尽量减少为此耗费的宝贵时间和精力。
数据显示，仅有半数企业为家族成员提供了某种形式的退出机制。其中，大部分退出机制仅限于家族成员内部，不允许将所有权转让给家族以外的人。随着家族成员数量的增加，相信会有越来越多的亚洲家族企业着手设立此类退出机制。与此同时，家族或希望对所有者数量加以限制，将所有权集中在那些真正对家族企业的持续发展怀有热情的成员手中。
慈善事业的凝聚力
不少家族都希望将其价值观和愿景在子孙后代中传承下去。慈善事业对于这一目标的实现具有不可忽视的作用，它不仅代表着家族的使命和传承，还提供了一个维持家族团结的机制。
同时，在维系家族传统价值观方面，一个经常被提及的渠道就是慈善事业。慈善事业不仅有助于增强家族的凝聚力，还有助于吸引不在家族企业工作的家族成员参与，引导他们成为利益相关者。并且有利于领导者明确建立家族治理的结构，在共同决策家族目标和保留传统价值时增加透明度。
鉴于家族办公室通常管理着家族的大部分巨额财富，因此如何将这些资产投入运转具有非常重要的意义。大多数家族办公室采用的是混合型投资风格。65%的家族办公室投资于直接私募股权和房地产，这体现了家族企业希望在下一代当中培养创业精神。大多数家族办公室都参照一定基准对其投资业绩进行评估。但少数家族办公室不设立参照基准。
大部分家族财富集中在家族经营性业务。超过40%的家族表示超过一半的家族资产净值与家族的经营性业务相关。但在这些家族中，仅有39%通过家族办公室投资管理降低与家族企业相关的风险。
大多数家族将一部分私人财富捐献给公益事业。他们通常通过传统慈善公益方式进行捐献，即直接捐赠资金用于慈善公益用途。随着家族规模发展以及家族成员逐渐从家族经营性业务中脱离出来，家族对传统慈善公益参与程度（以及家族办公室人员所提供的慈善公益服务）会相应上升。目前已有相当数量的少数家族开展可持续投资，其中包括影响力投资——投资于社会公益企业，采用环境、社会、治理（ESG）标准选择投资项目。
从经验和历史来看，慈善事业对家族下一代成员极其重要。许多下一代成员对可持续性、社会责任和社区服务怀有坚定的信念。他们期盼自己的家族不仅是成功的，而且能够成为有责任感、有爱心的社区一员。一些成员还将家族慈善视为自己在家族企业之外的事业追求、生活重心和个人身份。
为规范家族慈善事业的运作，一些家族成立了家族基金会，大概76%的家族已经成立或有意成立正式的家族基金会。这些基金会具有明确的宗旨、专业的工作人员和完善的捐赠评估程序。家族可对所有的慈善活动尽心监督。
全球视角：家族办公室的机遇和挑战
摩根大通还通过研究，揭示了当今世界家族如何应对他们所面临的迫切问题及挑战。接下来笔者从欧美等全世界视角介绍家族办公室的主要目标、投资风格和慈善公益管理以及家族如何鼓励下一代接掌家业、如何挽留值得信赖的员工等问题，以藉此为亚洲家族企业传承提供可借鉴的模板。
家族办公室的目标、运作模式及服务
从目标来看。一方面，大多数单一家族办公室的主要工作是管理家族的财务资产。因此，单一家族办公室往往被视为私人投资公司。此外，家族办公室管理的资产规模非常庞大。大多数家族办公室负责家族大部分资产净值的投资。调查显示，将近一半的家族办公室管理着家族90%～100%的资产净值，四分之三的家族办公室管理着家族50%以上的资产净值。
另一方面，家族办公室除了投资以外还需要为家族提供从教育下一代到培养家族凝聚力和慈善公益管理等一系列非常重要的服务。研究显示，将近一半家族首长希望家族办公室能够延续家族企业传承。仅有三分之一管理层将此列为三个首要目标之一。管理层的一个主要目标是提供财富咨询顾问服务，其中包括税务和传承规划。
从模式角度来判断，家族办公室有三种常见运营模式：内核模式、成熟模式和机构模式。采用这三种运营模式的家族办公室各占三分之一。家族首长选择哪一种运营模式通常取决于家族财富规模和流动性以及家族的规模，即家族办公室所服务的家庭数量。
第一，内核模式是家族办公室常用的一种起步模式。许多家族倾向于维持这一简约的模式，从外部聘请专业人士或不同领域专家满足其短期需求。核心办公室通常设有一个行政总裁（CEO）兼投资总监（CIO）职位。
第二，随着家族的财富来源从家族的经营性业务转移至其他领域以及家族的成长，运营模式也逐渐由内核模式转向成熟模式。此外，家族办公室内部职责也会逐渐正规化，所提供的服务数量亦相应增加。
第三，在机构模式下，投资总监和行政总裁通常是两个独立的职位。举例而言，家族企业出售会给家族成员立即带来一系列新挑战。在此情况下，家族对专业化服务的需求更大，从而促使他们采用成熟或机构模式家族办公室。
从服务来看，家族办公室管理的家庭数量越多，办公室所提供的服务也越多。这一特点在法律服务、家族教育和慈善公益方面尤其突出。来自不同地区的家族在处理慈善公益事务上存在明显差异：相较于拉美和欧洲的家族办公室而言，美国和加拿大的家族办公室会更多管理家族慈善公益事务。
三方面挑战及解决方案
第一，不断增加的网络安全威胁。网络安全威胁是许多家族亟待解决的现实且不断加大的风险。网络风险远不止是一个技术问题，它威胁到个人安全和财务以及企业的完整性。15%的受访者表示他们的家族办公室曾经面临网络安全威胁。另外20%不确定是否曾遭遇网络攻击。但有三分之一的家族办公室尚未采取措施防范这一风险。解决这一问题的首要步骤是：树立意识，认清家族办公室或家族成员开展交易时面临潜在网络威胁，并且采取基本的“网络卫生”措施。
第二，由于家族办公室管理层能够深度参与家族财务和个人生活，因此招募并挽留富有才干、值得信赖的管理人员是一个长期存在的问题。
研究显示，家族首长采用不同策略解决这一问题。在招募家族办公室人员时，44%受访者表示他们从家族运营公司中挑选管理层，即家族首长从他们熟悉的人当中物色人选。为了挽留管理层，家族首长通常为他们提供其他工作环境难以给予的职业保障。
当然，无论多么值得信赖，过度地依赖某一个人并非明智之举。由同一人担任家族办公室的CEO和CIO会加剧关键人风险。数据显示，仅有37%的家族将这两个职位分开设置。除了分开设置CEO和CIO职位以外，家族还通过提供包含长期激励机制的薪酬方案和建立关键管理层的继任计划等措施降低关键人风险。
第三，当家族成员对投资决策具有强大的影响力时，家族首长在其家族办公室投资管理层的薪酬制定方面会面临很大难度。
为了解决这一难题，许多家族将与业绩指标挂钩的奖金转化为酌情奖金。对高度重视员工服务、奉献精神和忠诚度的家族首长而言，酌情奖金是一个非常重要的工具。数据显示，有38%的家族采用一些有助于将员工利益与家族长期财富保值目标相结合的方法，其中包括为管理层提供利润分成或共同投资的机会。另外，还有7%的家族将家族办公室视为利润中心（Profit Center），允许投资管理层持有家族办公室的少数股权，从而参与净利润的分享，以此解决管理层的激励问题。家族的资产净值对管理层的薪酬水平具有很大的影响。但一般而言，同时担任CEO和CIO的管理层获得的薪酬最高。此外，地区因素也具有一定的影响。身处竞争激烈的就业市场的家族办公室通常提供的薪酬较高，并且经常提供利润分成、共同投资机会和参股等额外的激励机制。
（李思颖为摩根大通私人银行董事总经理兼财富咨询部亚洲区主管。本文编辑/丁开艳）
