文/中国工商银行城市金融研究所副处长 胡婕 本文编辑/张英凯
未来一个时期，随着经济结构转型和新型城镇化及居民收入的快速增长，财富管理与零售信贷业务将迎来广阔的发展空间，移动互联等技术发展将给零售银行业务带来新的机遇。总体而言，我国零售银行的发展将面临越来越有利的宏观环境。发展零售业务是顺应环境变迁的客观需要，国内主要银行对此已达成共识，并通过各种手段大力推进业务转型。
本文选取零售业务发展相对领先或特色突出的工行、建行、农行、招行、民生、平安等六家商业银行为对象，在对其发展战略、市场策略进行研究的基础上，对国内零售银行发展趋势进行总结提炼，以供参考。
一、国内银行零售银行转型取得成效
在市场需求与自身转型的双重推动下，零售业务逐步成为我国商业银行的重点拓展领域。2005年前后，国内商业银行陆续发起零售银行发展的第一波转型浪潮，主要以物理网点分区建设、初步打造客户经理队伍、信用卡跑马圈地、本外币理财、启动私人银行服务等为主要特征。第一波转型为零售银行的后续发展奠定了基础，建立了相应的机制，同时也呈现出一定的粗放型扩张的特征。
随着一次转型目标的逐步落实以及新形势的迅速变化，各行于2010年前后又开始陆续启动零售银行的二次转型，主要内容包括组织架构调整、渠道优化整合、强化资产管理、大个金转大零售等。各行普遍提升了零售银行的战略地位，零售业务发展规划日益明晰，在产品创新、渠道建设、品牌打造等方面取得了显著进展，其中一个重要表现便是零售板块的利润贡献不断提升。2010年，十家大中型上市银行零售板块的税前利润占比平均不足15%，经过三年的资源投入与转型发展，2013年零售板块平均贡献度超过20%，招行、工行更是突破了30%（表1）。零售银行在各行的战略作用已经进一步凸现。
二、从同业战略、竞争举措判断未来零售银行
发展趋势
根据对近年来样本行零售业务二次转型的研究发现，各行的战略安排有相似之处，比如都在努力拓展新的客户资源，实施客户分层，都在进行渠道整合等，但各行之间的差异化发展特征也越来越显著。各行主要结合自身优势以及整体战略部署，对零售业务发展进行了一系列规划。从银行战略安排、竞争举措等，我们对未来零售银行的发展有以下主要判断：
趋势一：零售银行拥有广阔发展空间，激烈竞争将导致力量对比发生变化，存在市场重新洗牌的可能性。
尽管当前我国零售银行业务面对的经营环境还不尽理想，但在未来阶段，我国经营环境将逐步甚至加速朝着有利于零售业务的方向变迁。这主要在于新型城镇化以及收入“双倍增”计划将带来居民收入的快速增长，由此为零售业务拓展创造了更好的条件，一方面财富管理业务面临巨大发展空间，另一方面消费信贷业务前景广阔，目前我国消费信贷占信贷总额的比重不超过20%，跟发达国家40%～60%的水平还有较大差距。
零售业务由于具有资本消耗低、发展空间大、议价能力强、交叉销售潜力大、业务发展稳定性强等特点，是商业银行发展的重点和重要利润来源。未来随着各家银行对零售银行重视程度的不断提升与资源投入的日益加大，我国零售银行将迎来一个大发展的时期。与此同时，零售业务领域的竞争也将不可避免地进一步激化，互联网金融催发的新对手仍将源源不断地涌入这一市场，对商业银行的零售市场份额构成威胁。在这个同业竞争加剧、力量对比变化、市场重新洗牌的关键阶段，对于趋势的把握格外重要，发展过程中不能犯方向性错误。从各行战略看，最近几年属于关键的布局阶段，战略实施成效将在未来3～5年逐渐显现。
对于谁将成为未来的赢家，意见并不统一。普华永道在全球选取了部分大集团总裁进行访谈和调查，其中54%认为大银行将成为赢家，46%认为小些的银行通过差异化发展更容易抓住趋势。但可以预测的是，未来竞争中规模不再是决定性因素，强大的适应性、快速的反应能力以及持续创新能力将成为零售银行竞争制胜的关键。
趋势二：技术进步将深刻改变零售银行面貌，everyday bank或将成为努力方向
技术进步将使零售银行服务模式发生根本性变化。发展中经济体的变化将更大，存在跨越式发展的可能，而欧美市场的金融服务比较完善成熟，变化相对较小。因此，对于我国的商业银行而言，提前建立一种对未来趋势的认知和判断可能更加重要。零售银行战略的设计要对互联网金融、客户金融消费习惯变化等可能对业务运行模式、竞争格局产生颠覆性影响的因素有足够反映，而不应只是现有条件下的缝缝补补和简单应付。市场上有很多角色等待各行扮演，有未来的塑造者、快速的跟进者、被动的防御者、墨守成规者等。在战略目标的指引下，要有一个什么样的战略布局，是演进性还是革命性，都要有所明确。
以这一标准衡量，目前国内多数商业银行的零售战略均显不足，仍属于传统概念上的零售规划，更多强调了旧模式、旧业务、旧资源的融合，缺乏一些体制、机制等根本性的改革作为支撑，且对于面向未来零售银行发展趋势的战略考虑有所欠缺，对“云平台+社交化营销+普惠价值”的新机遇尚未深入挖掘。这一点值得我们高度关注。
目前国内银行基本上都属于“坐商”，客户有金融需求时来找银行，银行再给其提供相应的产品与服务。随着金融脱媒趋势的加速推进，客户（尤其是年轻客户）与银行的距离将被不断拉远，银行有必要将对客户需求的探查前移，更为积极地介入到客户各项需求中去。这里提出一个新的概念：要打造一家每天都和客户亲密接触的“天天银行”。这个概念强调的是，银行不再被动等待客户有金融需求时才介入，而是广泛通过手机、网络、社交媒体等，提前介入到客户的购房、购车、结婚、旅游、日常消费等各项需求中去，变“坐商”为“行商”。这里所指的“行商”不是以前那种漫无目的的扫楼、扫街，而是在大数据分析的基础上，主动为客户提供针对性建议。唯有如此，才能不断增强客户黏度与品牌认可度。
趋势三：打造基础客群仍是第一要务，“以客户为中心”应渗透至战略制定的方方面面
在利率市场化改革加速的背景下，基础客群不仅是低成本储蓄存款的重要来源，也是中高端客群持续快速增长的基石，是零售客群发展的根基。尤其是对于发展中经济体而言，金融市场与竞争格局仍在剧烈变化之中，利率市场化、金融脱媒化正在不断推进，互联网企业跨界争夺市场势头凶猛，必然对银行客户，尤其是优质客户和潜力较大的年轻客户形成一定分流。争取基础客群是商业银行最重要的任务与挑战。
对于打造基础客群而言，有几个趋势值得关注：
一是目标客户长尾化。以前由于成本收益不达标等原因而不在银行视野范围内的客户，由于技术能力提升，银行有能力覆盖，这部分人群也得到了银行服务，并将成为新盈利的增长点。
二是争夺客群年轻化。年轻客户群体由于具备较好的成长性和发展潜力，已经成为各行重点拓展的目标客户，试图以此构成客户群体的生力军。但从全球经验看，传统金融服务对年轻客户的吸引力正在不断下降，年轻客户成为最先远离物理网点的客户群体。面对这些挑战，如何通过创新提升对年轻客群的吸引，成为各行努力的目标。
三是客户对服务体验的要求更高、忍耐度更低。这需要银行必须尽快建立以客户为中心的商业模式。拓展新客户、深化客户关系，都需要提升服务水平。在未来，这一点会变得越来越重要。围绕客户进行产品与服务的全渠道整合，将客户视为一个独立的个体，对产品服务进行个性化设计，让客户认为银行是在满足自己的特殊需求，而不仅仅是在推销产品。对于发展中国家的银行而言，面对激烈竞争，把客户留住、吸引来的难度更大，所以创新、研发是最需要投资的方向。
趋势四：事业部或准事业部制改革或为零售业务发展奠定全新基础
目前真正开启零售银行事业部制改革的银行为数不多，招行等银行是做“准事业部”制，“人、财、物”仍由总行统一管理，但适当增大零售条线的权限。平安银行于今年率先实施零售银行事业部改革，具体成效如何，尚待观察。但从国际银行的实践看，国际主要同业在业务组织上大多采用事业部制。零售银行事业部制的优势非常明显，事业部实行组织专业化生产和内部协作，能激发经营管理者的积极性，有利于市场开拓，实行独立核算，增强零售条线的独立性，强化成本约束意识；事业部负责人要经受全面的考验, 有利于培养全面管理的高层次人才。当然从实践看有一些问题还需在实践中重点解决，比如事业部需要设置一套齐备的职能机构,可能会提高运作成本，事业部和分支行的关系如何理顺等。
趋势五：零售银行成本竞争的极致化时代已经到来
零售业务发展面临两个难题：成本和风险控制。由于业务特性，国内银行零售业务的成本收入比多高于对公板块。而随着零售业务竞争的加剧，收入增长难度将增大，成本将进一步提升，从近年来零售存款付息率的变化就可看出这一趋势。经历了跑马圈地的粗放式扩张阶段，未来各行零售业务的竞争将更多从成本端考虑，成本竞争将贯穿每一个细分市场。银行要做最低成本的生产商，甚至要求每一个产品都是盈利的。对大众客户尤其要求成本低廉，才能赚钱，对于高净值客户同样也是成本第一，成本竞争的极致化时代即将到来。
通过对花旗等国际大银行的研究，发现其零售业务的成本收入比低于对公业务，这主要是一个效率问题。目前国内各行在成本竞争方面，已经在反复强调“批量获客”概念，即通过公私联动、市场园区批量营销等方式，批量获得基础客群，降低拓展成本。民生银行在此方面比较突出，以“一圈、一链”为目标客群，开展“商圈会战”，推行“特色供应链金融”，建立“信贷工厂”的集中处理模式，批量化水平近年来有大幅提升，由批零混合型转向批量作业。目前，民生银行新增客户的90%以上均来自于批量化项目。商业银行尤其要重视并增强在代发、网点等传统模式之外的其他渠道，比如充分利用互联网打造平台，寻找新用户并用产品黏度将其转化为客户等。同时通过流程优化，提高运营效率。
趋势六：经济波动下的风险控制成发展关键
要确保零售价值潜能的挖掘释放必须时刻关注风险，否则来之不易的零售业务利润提升会被风险消耗殆尽。根据对宏观经济形势的判断，至少未来两到三年，经济潜在增速放缓和结构调整的代价将加速反映到银行业资产健康状况上。目前各行零售贷款的不良指标已节节攀升，对零售板块的利润造成了不小冲击，小微贷款、信用卡均成为不良攀升的重灾区。尤其是小微贷款方面，在加强风控力度的情况下，不良率上升状况仍然显著。究其原因，主要在于小微贷款正面临企业主从事传统落后行业、涉及民间融资和抵押房产价格下跌三重风险，未来风险仍将呈现上升趋势。
趋势七：渠道融合是提升零售竞争力的重头戏
目前银行渠道种类繁多，虚拟渠道除了网上银行、电话银行、手机银行之外，又出现了直销银行、微信银行等全新的服务渠道，如何将各类渠道有机融合，成为零售业务转型的重点，同时也是难点。在各行战略安排中，对于渠道融合的规划有以下几个值得关注的内容：
物理网点的二次转型
对于网点这种最传统，同时也是最昂贵的渠道，主要以提高生产率，同时降低成本（面积、装修定位等），调整布局，近客化为主。对于物理网点的二次转型，各行战略布局中主要有以下安排：重新定位物理网点的建设模式，不再单纯追求大面积、高配置、全服务的综合型网点，而是根据实际需要，一方面打造一些全能的旗舰店，一站式解决客户各类金融需求，尤其是那些复杂的、需要面对面沟通的业务，另一方面加快建设功能有别于传统网点的社区银行、体验店等新型物理渠道，通过渠道下沉，从生活层面更深入地接触潜在客户，同时控制渠道建设成本。从发展趋势看，物理网点会继续存在，但将以更为丰富的形态、更为多样的功能存在。
新型渠道的打造
各行顺应互联网时代客户新的消费习惯，尝试微信银行、直销银行等的新渠道建设。目前各行微信银行大致分为三种类型：功能型、营销型以及便民服务平台型，以前两类为主。其中，功能型微信银行相当于将手机银行搬到微信上，属于本位推动型；营销型微信银行每天推送一些优惠信息，属于营销推送型，二者都还是金融做互联网的思路，想着怎么把产品和服务塞给客户。而便民服务型微信平台可能会是一个有意思的尝试方向，比如民生银行一端是个人客户对便民生活服务的需求，一端是190万小微商户开拓市场的需求，民生银行深圳分行借助微信服务平台打通这两端需求，通过贴近客户需求，先发展客户再论其他。按照民生银行未来的发展规划，其金融便利店将遍布于生活小区，将与微信平台合作的小微商户一起构成一张线下辅助提供金融和生活服务的巨大网络。这同时也是对everyday bank理念的实践。
还有发展迅速的社交媒体，其对于品牌名声、购买决策以及销售渠道，都会产生很大的作用。虽然目前社交媒体还是和传统媒体并行，但未来十年，社交媒体将成为各行了解客户、与客户交流的主要通道，也是客户研究银行产品、进行比较的主要平台。掌握社交媒体将成为一项重要的能力。目前各行在此方面的尝试都还较为有限。
对O2O的各种尝试
如何有效整合线上线下资源，对于各行而言，是挑战亦是机遇。去年以来，包括中行、平安、民生、兴业等行在内的众多商业银行对零售银行服务O2O进行了多种尝试，取得了一定成效，但总体而言仍处于初级阶段：一是目前线上和线下远未达到有效统一，之前推出的手机银行网点查询、预约排队、预约取款、无卡取现等功能具备了O2O特色，方向正确，但这种类似的应用场景相对较少，线上和线下业务更多是相互独立或者割裂的，没有形成很好对接；二是有关生活服务的应用场景仍然匮乏，缺少行为信息、消费信息与金融服务的对接。若要形成有效的O2O，以下几个着力点可以考虑：一是要抵御线上的冲击，做好O2O，更应强化线下力量，充分发挥银行网点在O2O中的特殊优势，网点深入转型，以特色鲜明的品牌存在、服务中心等为方向；二是用户体验是重中之重，要发挥O2O中的客户主动性；三是需关注整个消费的中间过程，提供全方位的生活服务商品；四是坚持结盟、分享而非单干的互联网思维。 (本文仅为个人观点，与所供职单位无关。)
